| 词条 | 团队管理新模式 |
| 释义 | 基本信息出版社: 中国时代经济出版社; 第1版 (2006年1月1日) 平装: 274页 开本: 16开 ISBN: 7801698797 商品描述内容简介团队管理新模式的确切定义并不重要，重要的是我们终于有了一套系统的、严格的方法，用这套方法去考察、衡量、测试和指导团队的发展阶段和质量、健康水平和实现目标的能力。当我把这一模式在有关团队进行验证和试行时，受到大家热烈的支持和拥护，有欣喜若狂，有的悔恨交加。一位团队领导人深有体会地说：“这个模式很清楚地告诉你，你的团队眼下正处于什么阶段上，在这个阶段会发生什么问题，解决这些问题的方法是什么，使你不再焦虑、烦躁和恐惧，进而有信心，有决心去面对它、解决它。当解决了这一组问题后，你还会知道团队又应该向哪个方向发展，又会进入什么阶段。在新的阶段上，你备有预案，这样就能有耐心地一步步走好，把你的团队由低到阶段发展到高级阶段，这就是成功，这会给人耐心、信心和决心。 编辑推荐这是一本关于团队的书，团队是一个方法，使用团队就是使用一种方法，对它的要求是效能。团队管理之所以陷入困境，是因为我们许多团队领导，尤其是公司高层没有把团队作为一个有效的方法来使用，它要解决的是人与人、人与事等人际关系方面的问题，它要实现的是只有团队才能产生的最大化的集体成果， 要想突围团队管理困境的唯一出路就是使团队在许多管理方式方法中凸显其优越的效能。本书适合于公司中高层管理人员，一线人员、团队管理者阅读参考。 目录第一章 团队组织的困境 一、我们需要团队 二、团队组织有缺陷 三、如何摆脱团队的困境 第二章 团队管理模式 一、团队组织的八大原则 二、团队发展的六个阶段 三、团队管理模式 第三章 团队组织的“准备”阶段 一、何时需要使用团队 二、需要什么样的团队 三、能否为自己“量身定制” 四、“三个准备” 五、是做还是撤 第四章 团队组织的“初始"阶段 一、谁来当头 二、如何对外发生关系 三、如何处理内部关系 四、业务管理流程与“初始”阶段 第五章 团队发展的“分裂”阶段 一、是谁分裂了团队 二、要警惕“能人”作乱 三、集体主义 四、成功的合作 第六章 团队发展的“冲突”阶段 一、三种破坏性的冲突 二、处理冲突的12个方法 第七章 团队发展的“短板”阶段 一、三个至上 二、把“短板”接长 第八章 团队发展的“卓越”阶段 一、“卓越”的特点 二、“夫妻”吵出默契来 三、快乐的“痛” 四、持续不断的竞争力 第九章 团队初期脆弱 一、高层不够重视 二、中层的大力挤压 三、团队初期的“四大矛盾” 四、不成熟的个体 五、难在当初 第十章 团队中期危机 一、心理危机 二、组织危机 三、动力危机 四、财务危机 五、声誉危机 第十一章 团队峰期效应 一、成功的脚下就是深渊 二、依然沉醉在昨日的辉煌中 三、忽视了细节管理 四、只能共难，不能共享 五、成功的团队会变质 第十二章 团队再造 一、沿着底线继续前进 二、“改”在何方 三、优秀的基因遗传 文摘书摘 二、团队组织有缺陷 团队组织之所以陷入困境，原因还在它自身上，因为它有缺陷。这并不 是要否定这一优良的方法，因为再好的工具都有其不足和缺陷。我举两个例 子。 一家销售医药器材的公司，两年前生意做得非常好，在某些业务重点省 份，市场占有率高达14.3%，主要客户是中等城市的医院和保健机构，利润 率为21.7%，居同行业较高水平。但自从去年开始，有两家更大规模的公司 以具有更优越性能的产品急剧地扩张市场，他们不但挤压这家公司区域中端 市场，而且还向下游冲击，大张旗鼓地向县城直至乡镇医疗系统挺进，显然 要截断这家公司的后路。公司已经显露衰象，市场占有率迅速下降到12.9% ，利润水平下滑更快。为了扭转这一局面，公司高层聘请了一位业内有这方 面营销经验的李准作为战略规划总监，要求他在2个月内制定一套针对性的 方案，在6个月内初见成效。 李准一直欣赏团队运作，他在原来的单位就以团队和业绩成名。他上任 之时，就向高层确定了以团队运作的模式。公司同意后，他立马将研发部、 生产部、技术部、营销部、财务部和运输部等部门的有关人员组建成一个高 层跨部门管理团队。从团队创建的环境说，这是最佳时期，李准认为不会有 什么问题，因为大家都面临着严峻的问题并期待着问题的解决。现在的当务 之急是向产品技术加大投资力度，快速向市场投放新产品。可让他始料未及 的是以下的结果。 在第一次会议上，财务部的文君部长直言不讳地告诉他：“市场不旺， 并不是产品的性能问题，是渠道问题。” 本来研发部、技术部都很支持李准增加技术研发投资的建议，可当他们 一看到文君态度如此强硬，虽然心里知道这是财务部不想给钱的借口，但把 自己部门的责任推得干净，倒也安稳，也就静观事态。营销部长当然要奋起 反击，为了不扩大打击面，撇开技术、研发二部，将火力集中对准财务部， 质问文君：“钱收在你的柜子里，能下崽子吗？”于是吵成一窝蜂。李准只 得宣布散会，他的那套方案连拿出来的机会都没有。 李准觉得有些奇怪，虽然明白在团队初创阶段会有这种互不信任，歪曲 信息、缺乏交流的现象，但也不至于一下子就窜到“冲突”阶段吧！于是他 在会后找到文君，向她讲清楚研发新产品是该公司制胜所在。最后，财务部 长表示认可，李准以为第二次会议可以解决问题了。 可正当他要把他的方案再拿出来讨论时，生产部长讲话了，他说：“你 不必把你那一套拿出来，你过去的那一套在我们这儿行不通，你要做的事在 市场，不在我们这儿。”这又让李准的方案搁浅下来。他看得出，当生产部 长讲话时，大家都很恭敬。因为他不但有能力，而且在中高层德高望重，他 集设计、生产于一身的权威让公司上下皆服，他曾设计的两个品牌现在仍是 公司的拳头产品、核心业务，加上和公司老总的特殊关系，他觉得在这个领 域里，他是理所当然的老大，不需要新来的人指手画脚。 李准只能妥协，宣布散会，并请生产部长留下来谈谈，可对方说：“车 间太忙，我得去干活儿，不能和你扯淡。”就走了。 这一次更让李准沮丧。但他懂得团队之所以是团队，就是要沟通一致， 达成共识，求得集体绩效。于是，他又去找那位生产部长沟通，反复几次之 后，基本上达成共识，但两周时间已经过去了。 第三次会议上，在讨论产品——渠道组合立体营销时，财务部长和生产 部长表面上好像在对方案仔细推敲，但实际上是在吹毛求疵。财务部长说： “要是一个县城一个代理还可以，几个代理怎么搞呀？”她的眼睛在镜片后 边眨动着。 李准告诉她：“多几个代理可以把货铺得无间隙，让对手插不了缝。何 况，我们的产品已经不再是新产品，市场已经成熟，就必须推出去，再者， 如果只用一个代理，他就会卡我们。” 但财务部长还是喋喋不休。这时，运输部长站起来，指着她的鼻子大叫 ：“你有完没完，像你这样，我们一天跑不了20公里。”运输部长是个大黑 汉，还把脑袋剃得光秃秃的。“要干就干，不干就算。”说完摔门走了，还 未等李准劝他回来，生产部长也接踵而去。 李准只得去老总那儿报告情况，老总说这个会必须他去开。 这个案例说明了什么？ 第一，说明在团队运作的情况下，决策只有在所有成员都认识一致的条 件下才能达成。可是，由于团队成员是由不同知识、不同技能、不同经验、 不同能力、不同价值取向的人集合在一起的，所以，很难统一。特别在团队 的初期，平衡和统一就更加困难；第二，由此可见，在没有首长负责制和单 个领导体制的团队运作下，同样会出现执行速度和效率慢的问题；第三，在 团队的初期，团队必须要得到公司最高层的重视和支持：可在这个时候，团 队却得不到最高层的重视，也就更难得到中层部门的支持了。 案例2 以顾洁为领导的“小旋风”团队在业内很有名气。由于顾洁小巧可人， 所以大家都叫开了这个很能体现团队风格的名字。 她们是财险公司下边的一个子团队，专门从事财产保险业务的产品服务 。 3个月前，让所有团队成员大为吃惊的是1号种子选手金枝离队而去。金 枝是整个团队近3000名员工中排在前10位的稳定选手。她曾创造过季营业额 超百万的业绩，为人热情，工作勤奋，头脑灵活，客户管理到位，市场把握 细准，连营销总监都在大会上多次预言：“此人前途无量，很可能是保险业 冲出的一匹黑马。”她的离开，也让总监感到不安，亲自到金枝家座谈，试 图劝她归队，如果不愿意，可以让她自行组建团队或让她去另一个团队做领 导，可金枝执意不归。 大家都认为她是被别人挖走的，可让人不解的是她跨了行业，到了一家 公司做公关。 一波未平一波又起，金枝离去的风波还未平息，小旋风团队原2号种子 、现在的1号种子选手崔大山也决意离去。顾洁苦口婆心地做了3个晚上的工 作，总监也亲自挽留，但人还是走了。总监认为这里边肯定有问题，可能出 在顾洁身上，但调查后没有发现什么问题。尽管如此，总监也不敢怠慢，唯 恐引起追随明星纷纷逃离的连锁反应，便派出分析师去团队调查。 结果查明，原因很简单：金枝由于业绩过于显赫和大多数成员差距过大 ，有了压力，她试图放慢脚步，和大家步调一致，但又觉得过于压抑，于是 就决定离开这个团队。而崔大山的情况如出一辄：有金枝时，他标着第一名 猛追不放，当第一名突然消失后，他便遥遥领先。虽然大家在言谈话语中没 有群起攻之，但却发现大家在疏远他，把他看做是个“出头”的鸟，因为有 了他，才显出别人的平庸无能。于是，他也只好离去。 这个例子又说明 了什么呢？团队往往一团和气。许多人都把团队当做和气的代名词，而和气 又是一个公司，一个组织“好”的主要标志。一团和气往往是大家良莠不分 ，泥鳅黄鳝一样长。一旦有了“能人”，就会形成强弱差、阶级差，差别产 生对立。如果弱者太多，势力太强，就会吃掉能者，这叫弱者淘汰强者规律 或者叫“劣币”挤垮“良币”。P7-10 |
| 随便看 |
百科全书收录4421916条中文百科知识，基本涵盖了大多数领域的百科知识，是一部内容开放、自由的电子版百科全书。