BPR-定义

BPR-由来

BPR-产生的背景

BPR-主要程序

BPR的主要方法

BPR的特性

需要实施BPR的三类企业

如何实施流程管理方案

BPR-定义

BPR(business process reengineering)业务流程重组、企业流程再造

流程再造是对企业的业务流程进行根本的在思考和彻底的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。

BPR是当前管理学领域非常有争议的话题，支持者声称BPR是恢复美国竞争力的惟一途径，并将取代工业革命，使之进入重建革命的时代，而反对者则提出了实施BPR的失败率高达70%。

BPR-由来

1990年著名管理学家Michael Hammer"ReengineeringWork：Don't Automate，But Obliterate"一文中首次提出了BPR的概念。1993年，Michael Hammer和James Champy在"Reengineering The Corporation"一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。

BPR-产生的背景

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

BPR-主要程序

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2．设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

③给予职工参与决策的权力；

④为同一种工作流程设置若干种进行方式；

⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

⑦设置项目负责人（Case manager）。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4．组织实施与持续改善。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

BPR的主要方法

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些主要方法有：

l、合并相关工作或工作组。

如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。

在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。

传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

4、模糊组织界线。

在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P&G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。

BPR的特性

强调顾客满意

使用业绩改进的量度手段

关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程

强调团队合作

对企业的价值观进行改造

高层管理者的推动

在组织中降低决策的层级

需要实施BPR的三类企业

每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身。业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略指数有：

认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势； 增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）； 重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务； 核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立； 企业的战略目标似乎无法实现； 市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。

简而言之，从美国实施业务流程重组的经验看，进行重组的企业大体可分成如下三大类：

第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。

第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。

第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。

如何实施流程管理方案

很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。

试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。

一、启动准备

步骤一、实施动员会，总裁发布命令，实施启动。具体内容包括：

1、总裁宣布流程实施启动，强调对流程管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力；

2、流程管理部门介绍流程实施内容；

3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。

目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。

步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括：

1、按照流程文件的要求，调整部门间职责；

2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。

目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。

步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括：

1、将流程按部门编制，分发到部门；

2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写管理标准；

3、流程管理部门对管理标准进行审核；

4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。

目的：通过制修订相关管理标准，使流程具有可操作性。

二、试运行组织

步骤一、流程试运行开始，流程管理部门组织流程培训。具体包括：

1、流程管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干；

2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。

目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方法。

步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包括：

1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人；

2、主负责人对该流程的效率和效果负责；

3、主负责人负责相应流程的维护。

目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。

步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括：

1、流程管理部门根据流程执行周期的长短，确定当期实施的流程；

2、各部门实施当期可以执行的流程；

3、流程主负责人推进监督流程中各环节工作进度和质量，协调处理问题；

4、流程问题解决依靠细致的流程作业说明书。

目的：落实流程方案。

步骤四、试运行3周后，举行流程考试。具体包括：

1、流程管理部门编制流程试题；

2、分部门同时进行流程考试；

3、将考试结果提交集团领导，并进行公布；

4、集团领导根据考试结果，提出奖惩意见。

目的：了解各个部门对流程掌握情况，提升整个集团的流程管理意识和执行意识。

标准物质定义 BRP：Biological Reference Preparations 生物参比试剂