产品管理型组织（managerial organization of product） 产品管理组织形式，生产多种产品或品牌的企业，常常建立一个产品或品牌经理组织形式。这种形式并没有取代职能式组织形式，只不过是增加一个管理层次而已。产品管理组织形式由一名产品主管负责，下设几个产品大类经理又监管理某些具体产品经理。

定义

优点

缺点

区别

应用(1以市场促销为中心，提高服务水平 2降低产品成本 3改变产品外观设计 4开发系列化产品 5联合经营和协作)

定义

生产多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再按每种具体品种设一名经理，分层管理。该组织模式适用于生产经营的产品差别很大,产品绝对量又多，职能组织难以控制的范围。

如果一个企业生产经营的各种产品之间差别很大，并且产品的绝对数量又太多，超过了职能组织所能控制的范围，则适于建立产品管理型组织。产品管理型组织最早于1927年为美国一家化妆品公司所采用，以后许多厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商，纷纷效法。例如，通用食品公司在其“邮寄部”就采取产品管理型组织，设了若干独立的产品线经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产品线中，又分设若干品种经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品经理之下又辖若干品牌经理，产品经理的作用是制定产品计划，监督产品计划实施，检查执行结果，并采取必要的调整措施。此外，还要制定竞争策略。

优点

首先，产品经理协调了他所负责产品的营销组合策略；

其次，产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题；

第三，由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使不著名的产品也不会被忽略；

第四，产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所，因为产品管理涉及到企业业务经营的几乎所有方面。

缺点

首先，产品管理造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视；其次，产品经理比较容易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其它方面（如广告促销等）的业务；

第三，产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高，因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时企业还要继续增加促销、调研、信息系统和其它方面的职能专家，结果使企业承担巨额的间接管理费用。

区别

“知识型组织”(Knowledge—basedOrganization)一词最早由瑞典企业家与财经分析家卡尔-爱瑞克·斯威比(Karl-ErikSveiby)博士于1986年提出IS]。通过对知识型上市企业的分析，斯威比博士发现“知识型组织”有一个共同特点，即在战略上都涉及到如何在人类所拥有的知识与诀窍的基础上建立持久性组织。在此基础上，他开创性地对知识型组织的组织特征、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统研究。

市场管理型组织（managerialorganizationofmarket）：当客户可按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对市场管理型组织待时，就需要建立市场管理型组织。市场管理型组织是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所管市场发展的年度计划和长期计划。这种组织结构的最大优点是：企业可针对不同的细分市场及不同顾客群的需要，开展营销活动。市场管理型组织同产品管理型组织相类似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。

应用

1以市场促销为中心，提高服务水平

产品成熟阶段市场致胜的关键，主要不是靠技术，因为产品的技术设计已经基本定型，技术陆能已经稳定；也不是靠价格，因为成熟阶段的产品是企业的主要资金来源，研发新产品、处理淘汰衰退产品、添置企业设备、开拓新市场，都需依靠成熟阶段的产品来提供资金支持。因此说，产品成熟阶段的市场致胜关键，主要是优质服务。企业要在成长阶段售中和售后服务的基础上进一步提高服务水平，包括增加服务内容、提高服务质量、完善服务体系。

2降低产品成本

降低成本是提高市场竞争实力的基础，该项工作要贯穿于产品成熟阶段的全过程，始终如一。产品管理型组织结构的不足

·产品管理系统的成本较高，因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时企业还要继续增加促销、调研、信息系统和其他方面的职能专家配合产品管理的运作，使企业承担巨额的间接管理费。

·产品管理可能会造成一些矛盾冲突，由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于广告，推销、制造部门的配合，而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视。

·产品经理的汇作比较具体，比较容易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其他方面的业务。

降低成本工作要着眼于生产经营全过程的每一个环节。要时刻把低成本放在重要位置，因为在竞争者大举涌人和大量相类似产品出现时，控制成本显得尤为重要。

3改变产品外观设计

社会是不断发展、前进的，消费者的欣赏角度、需求特点也会随之发生变化。改变产品的外观，给原有产品赋予新的文化内涵、新的服务功能，能使老产品满足新的消费需求。改变产品外观设计，不需要全面改变产品全部，其成本没有开发新产品高，而且能给消费者以新的感觉。

4开发系列化产品

企业可以对产品的整体设计、工艺和形象，不做根本性的变更，只做少许适当地改进调整。如增加产品的型号、规格、功能、样式、品种等，使产品向系列化、多样化的方向发展，满足市场上千差万别的消费需求，以进一步拓展市场，发展经营业务。产品进行调整可通过产品大小、重量、安全性、易操作性、造型、颜色等方面的改变来完成。成熟阶段的产品要努力占领更多的有较大需求潜力的大市场，努力占领市场至高点，因为这些市场的发展余地大，消费者紧跟发展潮流，如果能在一个更为广大的地区成为市场领导者，则有利于企业不断地发掘机会，利用机会，看清威胁，避免威胁，始终立足于市场潮头，把握发展趋势，明确前进方向。

5联合经营和协作

产品进入成熟阶段，生产技术，营销手段和管理经验都比较成熟。尤其是一些名牌产品、特色产品，进入成熟阶段后，在市场上已经享有相当高的知名度，以这些成熟阶段的产品为龙头开展联合经营和协作，能收到很高的经济效益。但要认真考虑和选择联营协作的合作项目、合作伙伴、动作方式、管理措施等。不可盲目联合、草率行事，也不能不加管理、失去控制，反而给自己造成损失。