新战略性思考就是根据执行长对公司的未来愿景，通过企业的核心驱动力，制定一个动态的、可实践的执行工具，从而建立“明显及持久差异性”的企业战略，为企业附加独特的价值。本书为“战略性思考”之父的心血之作，在书中提出了“唯有以良好流程道出内部自发战略才是好战略”的这一主张。这有别于其他深不可测的战略解构类图书，不同于MBA用语充斥的战略框框，本书能让你一目了然。

基本信息

内容简介

图书目录

基本信息

【作者】：(美)米歇尔·罗伯特【出版社】： 东方出版社

【原价】：39.00元

【总 页 数】：244页

【开　本】：16开

【I S B N】：9787506037426

内容简介

本书作者罗伯特是“战略性思考”一词的首创者，提出了“唯有以良好流程道出内部自发战略才是好战略”的这一主张。这有别于其他深不可测的战略解构类图书，不同于MBA用语充斥的战略框框，本书能让你一目了然。

为什么好战略一定得由公司内部自己思考产生？

这种思考的流程该如何设计？

怎样以战略筛选器辨识你真正该追求的市场机会？什么样的“愿景”才真正有意义？

为什么一家成功的企业内，人人都该知道公司战略？

这又要如何达成？

十余位接受过罗伯特公司训练与指导的CEO将在书中证实，懂得战略思考的公司能力有多巨大。

图书目录

前言/001

第一部分 战略解码

第一章 Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势/003

Cat的苏醒/005

战略性思考上场/006

集合众人心智/007

困难而勇敢的决策/009

Cat的反击/011

打造新Cat/011

改变游戏规则/014

确保全球战略的活化与弹性/015

在21世纪维持竞争优势/018

第二章 “长期优势地位”是战略的最佳试炼/020

霸主困境：哪来的神秘竞争者/025

吓一跳/026

第三章 10个致命战略错误/028

错误一：摸索式的“隐形战略”/028

错误二：隔离发展战略/029

错误三：委托外部顾问公司拟定战略/030

错误四：没有训练营运经理成为战略性思考者/032

错误五：规划过程陷入分析数字的陷阱中/033

错误六：没有意义的使命宣言/034

错误七：没有危机，就没有战略/034

错误八：没有确认出关键议题/035

错误九：不了解“流程”跟“内容”的差异/035

错误十：使用内容顾问/037

第四章 战略规划是供未来之用/039

想象未来/040

解读未来密码/041

五个观察未来的地方/046

第五章 愿景与战略：两个密不可分的概念/047

愿景与战略的关系/047

愿景的威力/048

成功愿景的必备特性/048

战略与营运的关系/049

什么是战略/050

首席执行官的愿景：战略的基石/051

什么是战略性思考/051

第六章 驱动力：战略的DNA/056

什么使你的战略得以运作/056

10大战略区域/057

关键战略问题/062

战略的基本概念/064

“卓越区域”：加深与竞争者的鸿沟/064

强化霸主地位的战略/065

第七章 无意义的愿景/069

没有意义的使命宣言/070

简洁企业概念的必要性/071

建构一个有意义的企业概念/073

战略性企业概念的例子/074

将企业概念转变为战略筛选器/078

战略“标语”/080

第八章 谁领先/085

限定现有的战场/085

改变游戏本身/086

“改变游戏”的战术/086

沃尔玛的做法/087

佳能与施乐/088

索尼与宝丽莱/088

麦格纳国际/088

第九章 不是要改变规则，而是要改变游戏本身/089

亚马逊网络书店/089家得宝/090

罗伯茨快递(现为FedEx Custom Critical)/091

西南航空/092

戴尔计算机/093

波音的妙计/094

嘉信理财：战略者“出类拔萃”/096

前进保险/098

联邦快递：戴维改变了与歌利亚的作战/099

第十章 战略性思考的流程/102

第一阶段：简介与概论/104

第二阶段：找出特征/105

第三阶段：设定战略性目标/106

关键议题：战略部署的桥梁/106

结束循环/110

第四阶段：关键议题会议/112

第五阶段：检讨或重新检视会议/113

结论/113

第十一章 你对战略性信息做了战略性运用吗/114

战略信息学/116

战略管理敏感信息/117

客户案例1/119

营销战略信息/120

客户案例2/122

第十二章 战略性产品创新/123

缺乏战略性产品创新/124

扼杀战略性产品创新的致命错误/125

创新产品/130

战略性产品创新流程/130

创造的步骤/132

评估的步骤/137

落实新产品的步骤/142

第二部分 战略的故事：卓越CEO的说法

第十三章 扩大游戏战场/147

我们需要一个引导者来强制执行流程/148

对公司的方向更有信心/150

第十四章 好的新事业要有附加价值/154

运用因特网/155

拥抱信息科技/155

做好准备/157

第十五章 重新定义本业抑或放弃本业/159

引导方式/160

五大成功关键/162

第十六章 启动企业的集体智慧/165

驱动力/168

寻求创新战略/170

第十七章 请你的团队画画战略/172

进行沟通/175

战略性思考流程/176

新的一页/177

第十八章 意料之中的新竞争危机/179

改变规则/180

继续成长/18……

前言/001

第一部分 战略解码

第一章 Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势/003

Cat的苏醒/005

战略性思考上场/006

集合众人心智/007

困难而勇敢的决策/009

Cat的反击/011

打造新Cat/011

改变游戏规则/014

确保全球战略的活化与弹性/015

在21世纪维持竞争优势/018

第二章 “长期优势地位”是战略的最佳试炼/020

霸主困境：哪来的神秘竞争者/025

吓一跳/026

第三章 10个致命战略错误/028

错误一：摸索式的“隐形战略”/028

错误二：隔离发展战略/029

错误三：委托外部顾问公司拟定战略/030

错误四：没有训练营运经理成为战略性思考者/032

错误五：规划过程陷入分析数字的陷阱中/033

错误六：没有意义的使命宣言/034

错误七：没有危机，就没有战略/034

错误八：没有确认出关键议题/035

错误九：不了解“流程”跟“内容”的差异/035

错误十：使用内容顾问/037

第四章 战略规划是供未来之用/039

想象未来/040

解读未来密码/041

五个观察未来的地方/046

第五章 愿景与战略：两个密不可分的概念/047

愿景与战略的关系/047

愿景的威力/048

成功愿景的必备特性/048

战略与营运的关系/049

什么是战略/050

首席执行官的愿景：战略的基石/051

什么是战略性思考/051

第六章 驱动力：战略的DNA/056

什么使你的战略得以运作/056

10大战略区域/057

关键战略问题/062

战略的基本概念/064

“卓越区域”：加深与竞争者的鸿沟/064

强化霸主地位的战略/065

第七章 无意义的愿景/069

没有意义的使命宣言/070

简洁企业概念的必要性/071

建构一个有意义的企业概念/073

战略性企业概念的例子/074

将企业概念转变为战略筛选器/078

战略“标语”/080

第八章 谁领先/085

限定现有的战场/085

改变游戏本身/086

“改变游戏”的战术/086

沃尔玛的做法/087

佳能与施乐/088

索尼与宝丽莱/088

麦格纳国际/088

第九章 不是要改变规则，而是要改变游戏本身/089

亚马逊网络书店/089家得宝/090

罗伯茨快递(现为FedEx Custom Critical)/091

西南航空/092

戴尔计算机/093

波音的妙计/094

嘉信理财：战略者“出类拔萃”/096

前进保险/098

联邦快递：戴维改变了与歌利亚的作战/099

第十章 战略性思考的流程/102

第一阶段：简介与概论/104

第二阶段：找出特征/105

第三阶段：设定战略性目标/106

关键议题：战略部署的桥梁/106

结束循环/110

第四阶段：关键议题会议/112

第五阶段：检讨或重新检视会议/113

结论/113

第十一章 你对战略性信息做了战略性运用吗/114

战略信息学/116

战略管理敏感信息/117

客户案例1/119

营销战略信息/120

客户案例2/122

第十二章 战略性产品创新/123

缺乏战略性产品创新/124

扼杀战略性产品创新的致命错误/125

创新产品/130

战略性产品创新流程/130

创造的步骤/132

评估的步骤/137

落实新产品的步骤/142

第二部分 战略的故事：卓越CEO的说法

第十三章 扩大游戏战场/147

我们需要一个引导者来强制执行流程/148

对公司的方向更有信心/150

第十四章 好的新事业要有附加价值/154

运用因特网/155

拥抱信息科技/155

做好准备/157

第十五章 重新定义本业抑或放弃本业/159

引导方式/160

五大成功关键/162

第十六章 启动企业的集体智慧/165

驱动力/168

寻求创新战略/170

第十七章 请你的团队画画战略/172

进行沟通/175

战略性思考流程/176

新的一页/177

第十八章 意料之中的新竞争危机/179

改变规则/180

继续成长/18……

本书作者罗伯特是“战略性思考”一词的首创者，提出了“唯有以良好流程道出内部自发战略才是好战略”的这一主张。这有别于其他深不可测的战略解构类图书，不同于MBA用语充斥的战略框框，本书能让你一目了然。

为什么好战略一定得由公司内部自己思考产生？

这种思考的流程该如何设计？

怎样以战略筛选器辨识你真正该追求的市场机会？什么样的“愿景”才真正有意义？

为什么一家成功的企业内，人人都该知道公司战略？

这又要如何达成？

十余位接受过罗伯特公司训练与指导的CEO将在书中证实，懂得战略思考的公司能力有多巨大。

前言/001

第一部分 战略解码

第一章 Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势/003

Cat的苏醒/005

战略性思考上场/006

集合众人心智/007

困难而勇敢的决策/009

Cat的反击/011

打造新Cat/011

改变游戏规则/014

确保全球战略的活化与弹性/015

在21世纪维持竞争优势/018

第二章 “长期优势地位”是战略的最佳试炼/020

霸主困境：哪来的神秘竞争者/025

吓一跳/026

第三章 10个致命战略错误/028

错误一：摸索式的“隐形战略”/028

错误二：隔离发展战略/029

错误三：委托外部顾问公司拟定战略/030

错误四：没有训练营运经理成为战略性思考者/032

错误五：规划过程陷入分析数字的陷阱中/033

错误六：没有意义的使命宣言/034

错误七：没有危机，就没有战略/034

错误八：没有确认出关键议题/035

错误九：不了解“流程”跟“内容”的差异/035

错误十：使用内容顾问/037

第四章 战略规划是供未来之用/039

想象未来/040

解读未来密码/041

五个观察未来的地方/046

第五章 愿景与战略：两个密不可分的概念/047

愿景与战略的关系/047

愿景的威力/048

成功愿景的必备特性/048

战略与营运的关系/049

什么是战略/050

首席执行官的愿景：战略的基石/051

什么是战略性思考/051

第六章 驱动力：战略的DNA/056

什么使你的战略得以运作/056

10大战略区域/057

关键战略问题/062

战略的基本概念/064

“卓越区域”：加深与竞争者的鸿沟/064

强化霸主地位的战略/065

第七章 无意义的愿景/069

没有意义的使命宣言/070

简洁企业概念的必要性/071

建构一个有意义的企业概念/073

战略性企业概念的例子/074

将企业概念转变为战略筛选器/078

战略“标语”/080

第八章 谁领先/085

限定现有的战场/085

改变游戏本身/086

“改变游戏”的战术/086

沃尔玛的做法/087

佳能与施乐/088

索尼与宝丽莱/088

麦格纳国际/088

第九章 不是要改变规则，而是要改变游戏本身/089

亚马逊网络书店/089家得宝/090

罗伯茨快递(现为FedEx Custom Critical)/091

西南航空/092

戴尔计算机/093

波音的妙计/094

嘉信理财：战略者“出类拔萃”/096

前进保险/098

联邦快递：戴维改变了与歌利亚的作战/099

第十章 战略性思考的流程/102

第一阶段：简介与概论/104

第二阶段：找出特征/105

第三阶段：设定战略性目标/106

关键议题：战略部署的桥梁/106

结束循环/110

第四阶段：关键议题会议/112

第五阶段：检讨或重新检视会议/113

结论/113

第十一章 你对战略性信息做了战略性运用吗/114

战略信息学/116

战略管理敏感信息/117

客户案例1/119

营销战略信息/120

客户案例2/122

第十二章 战略性产品创新/123

缺乏战略性产品创新/124

扼杀战略性产品创新的致命错误/125

创新产品/130

战略性产品创新流程/130

创造的步骤/132

评估的步骤/137

落实新产品的步骤/142

第二部分 战略的故事：卓越CEO的说法

第十三章 扩大游戏战场/147

我们需要一个引导者来强制执行流程/148

对公司的方向更有信心/150

第十四章 好的新事业要有附加价值/154

运用因特网/155

拥抱信息科技/155

做好准备/157

第十五章 重新定义本业抑或放弃本业/159

引导方式/160

五大成功关键/162

第十六章 启动企业的集体智慧/165

驱动力/168

寻求创新战略/170

第十七章 请你的团队画画战略/172

进行沟通/175

战略性思考流程/176

新的一页/177

第十八章 意料之中的新竞争危机/179

改变规则/180

继续成长/18……