焦土”政策指的是目标公司大量出售公司资产，或者破坏公司的特性，以挫败敌意收购人的收购意图。出售“皇冠之珠”常常是焦土政策的一部分

政策理解(原意 引申意)

战争政策举例(俄法1812年战争中的焦土政策 二战中纳粹德国对乌克兰的焦土政策)

企业政策举例(临战 狙击 谋攻)

政策理解

原意

焦土政策（Scorched earth，又称焦土作战）是一种军事战略（military tactic）。此战略包括当敌人进入或撤出某处时破坏任何可能对敌人有用的东西。中文中「焦土」的意思包括烧坏农作物来摧毁敌人的食物来源，古称坚壁清野。这个战术辞汇在现代使用上并不限于使敌人食物缺乏，还可以包括破坏遮蔽所、交通运输、通讯与工业资源。

这样的行动有可能会被位于敌军占领区的军队继续贯彻执行，甚至是位在自军占领区的军队。这个词汇常与「刀耕火种」弄溷，后者并非是军事战略，而是一种农耕技术。它有可能会包含，但不会与惩罚性的破坏敌人的资源这样的行为相同，因为「焦土」是比较「战略」而非「战术」的技巧。 二战中比较著名的焦土政策主要是蒋介石的“焦土抗战”。

引申意

焦土政策（Scorched Earth）“焦土”政策指的是目标公司大量出售公司资产，或者破坏公司的特性，以挫败敌意收购人的收购意图，是公司的主动性反收购措施，是一种两败俱伤的策略。

常用做法主要有两种:

（1）出售“冠珠”

公司可能将引起收购者兴趣的“皇冠上的珍珠”（crown jewels），即那些经营好的子公司或者资产出售，使得收购者的意图无法实现；或者增加大量资产，提高公司负债，最后迫使收购者放弃收购计划。

（2）虚胖战术

公司购置大量与经营无关或盈利能力差的资产，使公司资产质量下降；或者是做一些长时间才能见效的投资，使公司在短时间内资产收益率大减。通过采用这些手段，使公司从精干变得臃肿，收购之后，买方将不堪负重。

采取类似“自残”的方式，降低收购者的收购收益或增加收购者的风险也能够达到击退恶意收购的目的。

战争的时候，一方撤退时把本方的建筑设施、物资资源等自行破坏，不留给敌方使用的措施。也称作坚壁清野。

战争政策举例

俄法1812年战争中的焦土政策

1812年6月24日，拿破仑·波拿巴率领近60万军队侵入俄国。他没从俄国首都圣彼得堡开刀，而是单刀直入，直取俄国心脏莫斯科。他想借助占领莫斯科来孤立几百公里外的圣彼得堡，然后等待俄国沙皇亚历山大一世投降。战争一开始，俄国军队屡遭失败，丧失大片国土。9月7日，在莫斯科以西124公里处的博罗季诺，俄军总司令库图佐夫指挥12万俄军同法军展开著名的“博罗季诺战役”，在战斗中俄军死伤惨重，损失约4万人。为保存俄军有生力量，库图佐夫被迫决定放弃莫斯科向后方转移，伺机再同法军作战。9月14日，莫斯科城里部分居民随同军队一道，撤离莫斯科。9月15日清晨，历史性的时刻到了，拿破仑骑马带队浩浩荡荡进入莫斯科城，但此时的莫斯科看上去却像一座空城，除了趁火打劫的俄国农民，法军在空荡荡的大街上几乎看不到任何居民。法军进城之后又展开另一轮“攻势”，挨家挨户搜索食物、财宝和女人。占领了莫斯科后，法军每个分队都有了正规的营房，得到了充足的食物，法军士兵都感到很振奋，认为终于可以休息一下了。此时的拿破仑也认为可以静静地等待亚历山大来投降，然而法国人的美梦才做了一天就破灭了。

克里姆林宫陷入一片火海

16日夜，拿破仑正在克里姆林宫休息，突然一名副官走到近前把他叫醒，神色慌张地说：“陛下，莫斯科全城都烧起来啦！”拿破仑匆忙穿好衣服，透过克里姆林宫的窗户向外眺望，只见莫斯科全城烈焰腾空，一片火海。这位法国皇帝顿时惊得面如土色，连声叫道：“多么可怕的景象！”此时正赶上狂风大作，火势更加猛烈。克里姆林宫附近、莫斯科河南岸一带和索良卡等地，火逐风飞，烟焰满天。最后，连克里姆林宫也燃起了呼呼的火苗。在侍卫的搀扶下，拿破仑逃离一片火海的克里姆林宫。此时，莫斯科城内已经乱成一团。火焰声、房屋倒塌声、士兵的奔跑和尖叫声夹杂在一起。当城中的法军稳住阵脚，开始有组织地进行灭火时，他们才发现，全城所有的灭火器具都被破坏了。法国士兵们好像热锅上的蚂蚁，在民房中翻箱倒柜也找不到一个水桶。法军指挥官只好组织士兵排成行，利用行军提桶和每个人的军帽递水，但在熊熊大火面前，这点水根本起不了什么作用。于是法军干脆动用炸药，想用爆炸隔断火路；但火从四面八方而起，断了东路，来了西路，毫无办法。法国人眼睁睁地看着他们的大部分粮草、大炮和枪械，还有住所慢慢化为灰烬。

在俄罗斯爱国诗人的笔下，这场大火被赋予了拟人化的色彩，它就像一个勇敢的战士，把不可一世的拿破仑大军赶出莫斯科。但是俄罗斯人又不得不面对一个惨烈的现实：一个美丽的城市毁于一旦。大火一直烧了好几天，直到一场暴雨来到，火才渐趋熄灭。这场大火几乎使莫斯科全城的古代建筑、古物、园林都化为灰烬。1812年以前，莫斯科有3万幢房屋，火后剩下不到5000幢，全城着火面积有3/4。在大火中被烧死和烧伤的人更是不计其数，在灰烬中随时都能发现尸体。

从莫斯科到巴黎，法军一溃千里

被大火赶出莫斯科的拿破仑仍没有死心，他认为俄国军队所剩无几，莫斯科已成废墟，圣彼得堡唾手可得，亚历山大肯定会来求和。他派了使者找沙皇商议停战，亚历山大斩钉截铁地回答：只要俄国疆土上还存在一名法国士兵，就不议和！随着严冬的来临，加上大火使法军补给严重紧张，拿破仑不得不决定撤退，而此时他的60万大军只剩下了10万出头。11月14日，撤退的拿破仑大军被第聂伯河拦住去路，而此时库图佐夫的追兵逐渐逼近。由于桥梁已被俄军破坏，拿破仑强迫士兵下水架设简易桥，由于天气寒冷，所有下水建造浮桥的人都冻死了，最后只剩下1万多名士兵跟随拿破仑狼狈逃回国内。拿破仑还没来得及恢复元气，1814年3月，亚历山大率反法联军进入巴黎，迫使拿破仑下台。

大火改变了欧洲历史

大火之后留下的谜团至今一直困扰着人们，是谁点起这把火的呢？主流观点认为这场大火是库图佐夫精心策划的。他要让法军舒舒服服住到莫斯科，等法军把所有的辎重都安顿到城内以后，再将它们一把火烧掉。那些打劫的“农民”就是纵火者，其中一部分是沙皇敕令赦免出狱的政治犯和刑事犯，为了立功，他们乐于执行这道命令。

拿破仑认为，“放火烧城”是莫斯科总督罗斯托普金蓄意计划和部署的“疯狂做法”。因为当人们企图救火时才发现，罗斯托普金事先把一切消防水龙和灭火器具都运走了。另外，全城各处同时起火，显然有计划有预谋；据说罗斯托普金本人也承认，是他亲自下令放火烧城的。一些俄国人也认为这场大火是他们自己放的。在他们看来，这是一次勇敢的“焦土政策”，表明俄国人决心不惜一切代价抵抗外敌入侵。

但也有人认为，法国士兵对莫斯科大火负有直接责任。拿破仑的士兵“夜进私宅，点起蜡烛头、火把和柴火照明”，不慎酿成灾难。俄国大文豪托尔斯泰在小说《战争与和平》中即持这种观点，他认为大火是喝醉了的法国士兵造成的。他的推断依据是：莫斯科这座始建于1156年的俄罗斯古都，地处森林稠密的东欧平原，数百年来人们习惯以木结构为城市建筑的骨干，故有“木屋市”的别名。一直到17世纪末，全城除了克里姆林宫等少数石建筑，木屋仍比比皆是，就连沙皇的其他宫殿也保持着传统的木结构风格。当拿破仑率军入城时，那些法国士兵并不了解莫斯科城内这些情况，因粗心大意而酿成火灾。

不管起火原因究竟如何，这场大火改变了整个欧洲的历史，它直接导致了拿破仑帝国的衰弱直至灭亡。正如德国评论家弗朗茨·梅林所说，“莫斯科的大火开始了一个时代”。

二战中纳粹德国对乌克兰的焦土政策

1943年，纳粹德国被迫撤出他们从苏联手中占领的乌克兰地区。库尔斯克会战的失败使得德国东线乌克兰地区的陆军统帅曼施坦因必须决定如何让德军撤离苏联西部的行动不会太过狼狈。1943年夏秋时节，苏军的进攻终于迫使德军开始了大规模的战略性撤退。

评价曼施坦因在1943年撤退战略的得失，另一个标准，是他对撤离地区的破坏程度。 顿巴斯的煤、左岸乌克兰的粮食，还有占领区的青壮男性，这些东西如希特勒所说，是不是对德国重要先放在一边，反正对损耗更重的苏联来说，是绝对重要的 。

党卫军头子希姆莱1943年9月7日为此发布了专门指示：在放弃的乌克兰地区，不应留下一个人、一头牲畜、一根铁轨、一座房屋、一口水井！ 曼施坦因日后在回忆录中撰写了专门章节，题目也是“焦土政策”。他宣称按照 计划破坏了一切，其他的全部带走。据说执行中还严格区分了“国家财产”和“ 私人财产”。除了大量乌克兰的适役男性（按德国人理解，上限是60岁）外，大量其他居民还主动一道撤离，总数多达数十万，途中倍受德军照顾云云。

可以肯定，愿意和德国人一道撤离的附敌分子是有的。至于有多少，其实德军高层很有数。英国的西顿引述过德方1943年4月1日的结论：乌克兰的绝大多数居民 都在等待着苏联红军的到来。曼施坦因自己也很有数。还在9月11日，他就发布命令： “过去放弃占领区的经验表明，大部分居民是不会自愿和德军一道撤离的……部队只有采取最严厉的措施，才能将数十万人和粮食牲畜带走……不能运往后方的物资，应采取一切措施加以破坏。” 曼施坦因的部下严格执行了“最严厉的措施”。其中包括把顿巴斯的矿工摔死； 把波尔塔瓦的居民赶进房子里烧死；沿途焚烧和劫掠一个又一个村庄；几乎所有随德军撤退到德国的乌克兰青壮年都沦为了纳粹德国战争机器的免费劳动力。纽伦堡军事法庭曾引用过德国东方占领机构1943年的一份文件，其中也提到德军“把男人、 女人和儿童锁在仓库里，放一把火烧死他们”的行为。 经过德军“最严厉的措施”，待红军到来时，有的村庄600户人家仅有30户幸免， 或者剩下一个老头坐在废墟间发呆；一个红军团队前进的18公里地段内，只找到几十个躲藏在森林里的妇女。她们此前已经发疯了。根据战后的统计，超过200万乌克兰平民死于这几个月。 遗憾的是，虽然曼施行坦因的部下为了宝贵的“荣誉”足够尽忠职守，却还是无法在那么短的时间内解决掉一切。在顿巴斯，当霍利德匆匆撤离受到包围威胁的第29军时，竟来不及毁掉塔甘罗格；忙于跑路的第30军甚至放弃了破坏计划；撤疯了的时候，不要说苏联的“国家”和“私人财产”，连德军自己藏着150多万发炮弹的弹药库都可以送给苏联人；遭到科涅夫草原方面军追击的德军既烧房子又烧活人，把剩下的也尽量拉走，偏偏忘记将当地大丰收的粮食一并毁掉，只能留给红军。科涅夫动用部队把这些粮食收割起来，送到了莫斯科和列宁格勒。对1943年粮食极其紧张的苏联后方，这来自前线的大礼实在是宝贵。

而在人力方面，曼施坦因的邻居克卢格元帅早就告诉过希特勒：俄国农民很狡猾，一旦德军要撤退，他们就会躲到森林里去，让德国人一个也抓不着。在乌克兰，这种情况似乎也同样存在。不管德军的措施“多么严厉”，烧了多少杀了多少，留下来的青壮年还是补充到了前进的苏联红军团队中。不管曼施坦因如何评价，正在穿过废墟和死人坑的苏联士兵心中燃烧的只有复仇的愿望。

企业政策举例

国美永乐联合发动焦土政策，欲全力狙击百思买

虽然收购江苏五星后，百思买尚未在中国市场迈出实质步伐，但刚成为一家人的国美、永乐并未因此收敛起渴血本性。昨天，国美、永乐联合宣布，即日起在北京市场发动不间断攻势，以焦土政策抬高北京家电市场门槛，使百思买知难而退彻底放弃北京市场

临战

2006年8月16日下午，位于国美北太平庄店3层的国美北京分公司气氛异常紧张。在一间被辟为“总指挥部”的会议室内，作为本周“国美永乐旗舰起航战役”总指挥的国美电器副总裁李俊涛全神贯注，紧紧盯住不断被刷新的ERP系统纪录。直到下午5点30分，李俊涛才终于松了一口气：“与永乐联合采购的产品已全部到达物流基地。”

与此同时，在国美总部鹏润大厦，国美电器总裁黄光裕也通过视频，与坐镇上海的永乐总裁陈晓联线，时刻关注全国国美门店的家电调拨进度。之后，黄光裕向国美各分公司老总下达了“三赢”要求：“这是国美与永乐第一次在零售终端并肩作战，此战不仅要彻底给百思买等外资对手以信心上的重创，使其打消进入北京市场的心思，还要实现真正意义的消费者、厂家、商家三方共赢！”

至此，国美从7月25日宣布合并永乐后一直筹备的终端联合作战终于启动。这也是国内家电零售市场上，两家连锁巨头首次在采购、物流、销售上的联合作战。与以往家电连锁大战混战苏宁、大中不同，国美此战直接将目标锁定在百思买这个全球家电老大身上。“我们要让百思买知道，北京将成为他们的滑铁卢！”国美电器华北大区老总王辉文表示。

据国美内部高层透露，为保障此次会战成功，上周末，国美、永乐即已在全国范围提前进行了演习。连日来，国美全国七*区捷报频传，全国门店整体销售额提升近八成，显示出两巨头合并的潜力。

狙击

随国美合并永乐不断推进，国美与苏宁之间摩擦也日益加剧。此前不少厂家以为，国美此战是为迎击苏宁。实际上，国美眼中越来越近的是百思买。

2006年5月，精心筹备三年之久的百思买，以耗资1.8亿美元控股五星电器方式宣告抢滩中国。这家1966年成立于美国明尼苏达州的企业，目前已成为全球最大家电连锁零售商。2005年度百思买财报显示，其销售总额为308亿美元。这一数据相当于2005年国美（498亿元人民币）、永乐（152亿元人民币）、苏宁（178亿元人民币）三巨头销售总和的3倍还多。今年3月，百思买曾开出8000万元的年租金，与国美争夺原马甸宜家店，但最终败北。

“兵家最高境界，是不战而屈人之兵。”国美电器华北大区老总王辉文研究百思买多年，他观点是，百思买业态只适合进入中国一二级城市。如果国美通过价格战提前将北京、上海等市场变成焦土，就可以抬高市场门槛，使百思买知难而退。

而与永乐提前实现零售终端对接，无疑大大提高国美议价能力。“200万像素手机跌破900元、MP3手机跌破400元、摩托罗拉、诺基亚、索爱特价机1折起价格最低为40－60元，再加上399元的冰箱499元的洗衣机，这样的价格百思买能做到？”王辉文昨日反问。

国美、永乐联手的优势不仅体现在特价机。实际上，两巨头整合带来的是22类家电产品的普降：液晶电视全场4.5折起，手机全场平均降幅40%。王辉文透露：“47英寸液晶在北京国美能以12888元不限量供应，这个价格甚至比任何一家对手进货价都低。”

谋攻

值得玩味的是，如此力度的市场攻势，国美、永乐却采取了与以往不同的操作手法。

此次大战老板提出了4个原则。王辉文透露，首先，国美、永乐独立操作的营销，费用由两家自行承担。其次，和厂家共同进行的营销，国美永乐与厂家进行资源整合后共同制定营销方案。再次，明确厂家资源均衡性分配原则，按市场份额比例分配优惠政策。“尤其我们不强拉厂家做广告、促销。”王辉文最后强调。

对此，创维北京分公司老总潘志峰认为，这表明国美电器正希望建立一种“以和为贵”的厂商关系。国美试图改变过去单一压低供应商进价制造低价的做法，转而致力打造供应链价值，通过提升供应链效率获得真正利润优势。

“其实百思买让国内家电零售企业感觉压力最大的倒不在于规模，而是其对利润的把握能力。百思买的利润率可达10%，而国内家电连锁只能徘徊在2%~3%水平。根据此前一份内、外资家电连锁统计对比，百思买营业额相当于国美6倍，利润却是国美的60倍。”

国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波对此表示：“国美的关键在于整合供应链提升效率，拉动利润提升。他们这次提出4条原则，显然正在为长远改变一些传统做法。”