个人介绍(学习生涯 事业发展)

2011“亚洲最具影响力的25位商界领袖”

集团管理

个人介绍

学习生涯

阿南德·马欣德拉（Anand Mahindra)于1955年5月出生一个著名的商业家族，1977年毕业于哈佛并取得了艺术和摄影专业学士学位，后来回校再造，于1981年取得工商管理硕士学位 。

事业发展

1981年，阿南德·马欣德拉（Anand Mahindra)回到印度，成为了Mahindra Ugine Steel公司财务总监的执行助手，1989年成为该公司的主席和副总经理。1991年成为马恒达集团的副总经理并于1997年升为总经理，2003年任该集团的副总裁。阿南德·马欣德拉是该集团的第三代继承人。马欣德拉说，他的公司最初以汽车制造闻名，如今已是印度最大的信息技术公司之一，但他依然认为应优先发展制造业。

印度马恒达集团公司成立于1945年是印度十大工业企业之一，印度民营企业第一，拖拉机产量全球第4位，1984年至今拖拉机在印度市场占有率始终保持第一。集团下设汽车部、农机部、汽车零部件部、房地产部、IT部、贸易及金融服务部。集团员工1.2万余名，年销售额超过20亿美元，在25-50马力拖拉机市场中占全球第一。年生产能力超过125000台,拖拉机出口20多个国家,其中美国是最大的出口市场，每年出口拖拉机超过9千台。并在拖拉机行业中唯一获得戴明奖的公司。

2011“亚洲最具影响力的25位商界领袖”

榜单是《财富》(Fortune)对亚洲的商界领袖做出的快速评价。一直以来亚洲地区最富活力企业的营业收入、利润和增长率，企业管理者作为掌门人在企业成功中扮演的角色都是评估的依据，如今企业的全球化程度也成为一个重要方面加入到评估当中。

排名　人物　职位　国籍/地区　年龄

1　丰田章男　丰田汽车公司首席执行官　日本　55岁

2　拉丹·塔塔　塔塔有限公司董事长　印度　73岁

3　Mukesh D. Ambani　信实工业公司董事长兼董事总经理　印度　53岁

4　李健熙　三星集团董事长兼首席执行官　韩国　69岁

5　任正非　华为技术有限公司首席执行官　中国　67岁

6　郭台铭　富士康科技集团董事长兼首席执行官　中国台湾　60岁

7　高西庆　中国投资有限责任公司总经理兼首席投资官　中国　57岁

8　王晓初　中国电信集团董事长兼首席执行官　中国　53岁

9　蒋洁敏　中国石油天然气股份有限公司董事长　中国　55岁

10　郑梦九　现代汽车公司董事长兼首席执行官　韩国　73岁

11　Sunil Bharti Mittal　巴帝企业集团董事长兼首席执行官　印度　52岁

12　傅成玉　中国海洋石油有限公司董事长　中国　60岁

13　姜建清　中国工商银行董事长　中国　58岁

14　何晶　淡马锡公司执行董事兼首席执行官　新加坡　57岁

15　胡茂元　上海汽车工业（集团）总公司董事长　中国　60岁

16　具本茂　LG集团董事长兼首席执行官　韩国　66岁

17　昌达·科赫哈　印度工业信贷投资银行董事总经理兼首席执行官　印度　49岁

18　李彦宏　百度公司董事长兼首席执行官　中国　42岁

19　伊东孝绅　本田汽车公司首席执行官兼总裁　日本　57岁

20　孙正义　软银集团董事长兼首席执行官　日本　53岁

21　李小琳　中国电力国际发展有限公司董事长兼首席执行官　中国香港　49岁

22　刘乐飞　中信产业投资基金管理有限公司董事长兼首席执行官　中国　38岁

23　廖文良　嘉德置地首席执行官兼总裁　新加坡　64岁

24　Anand Mahindra　马恒达集团董事总经理兼副董事长　印度　55岁

25　Ronnie Screwvala　UTV软件传播公司首席执行官　印度　54岁

集团管理

在马恒达集团进行多元化经营的过程中，创新一直是集团的工作重点，而马欣德拉在2007年12月份又把创新重新提到了首要位置。这是因为，他对行业结构的了解越深入，就越是深刻地感觉到创新的重要性。在2007年的集团年度会议上，马欣德拉提出了有助于培育集团内部创新精神的五个要素：第一，创新必须始于对客户的深入洞察；第二，卓越的产品都需有卓越的设计；第三，必须鼓励试验，为员工提供一个“试验场”；第四，创新必须为公司的利润增值；第五，要有推销计划。所以，创新需要洞察（insight）、设计（design）、试验（experimentation）、增值（added value）和推销计划（sales plans）。这五个要素的英文首字母缩写就是IDEAS，体现了马恒达集团建设创新文化的精要所在。

全球化对马恒达集团来说也是势在必行。但马欣德拉并不强制集团内所有的公司都要快速进行全球化或按同样的方式全球化。他认为，每个公司都有自己的全球化运营思路。比如，公司是应该在成为本土领先企业之后进行全球化呢？还是之前就进行？马欣德拉很乐意参与每个公司就全球化时机所进行的讨论，但决不会命令它们全球化。另外，马欣德拉还认为，国际化不是靠一笔大投资就可以实现的，因为马恒达是一个涉及许多业务和行业的集团公司，并购战略要综合考虑集团与行业、国家、价格和文化的契合度。

在集团的管理方面， 马欣德拉主要根据几个机制来监控各个公司，而自己在某种程度上来说已经“退居二线”。第一个机制是年度计划周期，这一流程包括11个要素，每个公司都必须实行。他们定期召开为期一天的“作战室”会议，会上马欣德拉将审核各公司的绩效，主要的绩效评估工具是平衡计分卡。另外的管理机制包括设立战略管理办公室，负责在整个集团内推广各种计划并监督计划进程；此外，他们还有一个集团管理委员会，成员是各大业务部的负责人，大家定期召开会议。

对于总部在集团中的作用，马欣德拉也有着深刻的认识。他认为，第一，公司总部必须是集团价值观的监护者，必须确保整个企业联盟实现其最大的潜在效益，并促进各公司间的协同效应，这样才能让集团价值大于各公司价值之和。第二，总部要培养各个公司成为学习型组织的能力。第三，总部必须评估旗下各公司对总部服务的需求情况——如果有需求，则说明总部在为各公司增加价值。凡是不符合上述标准的行为或流程应予以摈弃，以确保总部精简高效。