| 词条 | 阿什里德培训模式 |
| 释义 | 阿什里德模式这一模式出自于1986年，由阿什里德管理学院研究课题组承担的一个极有分量的研究项目。该项目由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。 模式阿什里德培训模式是由阿什里德管理学院研究课题组承担的一个极有分量的研究项目。该项目由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索后于1986年提出来的。研究人员按照等级水平将培训活动划分为三个阶段：离散阶段、整合阶段、聚集阶段。 水平阶段按等级水平将培训活动划分为三个阶段：离散阶段、离合阶段、聚焦阶段。下表列除了这三个阶段的细项：在第一阶段，教育、培训与发展在组织中处于次要地位。组织对培训持放任态度，也不期望其回报。培训被看作是费用和支出，而不是投资。随着培训和发展活动在组织中的加强，组织进入了整合阶段。培训与发展的组织化大大提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。然而，该模式认为，只有那些到达聚焦阶段的组织，培训与发展效能的发挥才是最充分的。在这样的组织中，培训与发展已成为组织的内在机能，并且是一个完全连续的过程。受组织目标和个人需要的影响，人们开始从重视正式培训转向重视个人发展。部门经理和个人承担发展责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者。达到这一阶段的组织被称为学习型组织。 肯德拉方法阿什里德培训模式该方法把学习组织看作一个有效周期，其中价值和目标相关，价值和目标又和前期行为、操作及结果相关联，而前期行为、操作及结果反过来有为组织增添了更大的价值。研究人员对学习组织所下的定义丝毫也不过分，即高度重视个人学习和组织学习，并将其看作能创造重要财富的一种机构。这种组织利用所有个人或集体潜在的学习和适应能力，以求实现和审查组织目标。这样做还满足了组织成员的需求，调动了他们的积极性。学习组织正在不断发现并排除学习的阻力，并为持续学习与发展提供强有力的结构性支持，创造一种持续学习和进步的氛围。肯德拉的方法突出特点是：提出了建立协作小组，制定发展计划和适合不同层次的标准尺度的观点。其目的就是通过努力最终形成学习。 阶段分析阿什里德培训模式是由阿什里德管理学院研究课题组承担的一个极有分量的研究项目。该项目由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索后于1986年提出来的。研究人员按照等级水平将培训活动划分为三个阶段：离散阶段、整合阶段、聚集阶段。 一、离散阶段在此阶段，教育、培训与发展在组织中处于次要地位。组织对培训持放任态度，也不企望其回报。培训被看做是支出，而不是投资。具体特征如下： 培训与组织目标无关联。 培训被看做是一种浮华或是在浪费时间。 培训的运作是非系统性的。 培训是功利性定向。 培训是培训人员的事。 培训职能只归培训部。 以纯粹的基础知识为主。 二、整合阶段随着培训与发展活动在组织中的加强，组织进入了整合阶段。此阶段，培训与发展的组织化程度大大提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。此阶段的具体表征是： 培训开始与人力资源的需求相结合。 培训与评价体系相联系，因而形成了系统性。 既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能性内容。 由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展问题。 培训由培训人员承担，但由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩大了。 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去。 班前班后培训，代替了脱产培训。 培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式认可。 培训计划更多地考虑了个人需要。 三、聚焦阶段阿什里德模式认为，只有那些达到聚焦阶段的组织，其培训与发展效能的发挥才是最充分的。达到这一阶段的组织称为学习型组织。在这样的组织里，培训与发展已成为组织的内在机能，并且是一个完全连续的过程。受组织目标和个人需要的影响，人们开始从重视正式培训转向重视个人发展。部门经理和个人承担发展责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者。此阶段的具体特征为： 面对迅速变化的企业环境，培训、发展和个人的不断学习与提高，被看成是组织生存的必要条件。 培训与企业战略和个人目标相结合。 注重职业发展，这样亦使学习成为一个完全连续的过程。 专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域。 自行选择培训课程。 除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的。 采用新的培训方式和手段、开放和远距离培训，制定自我发展计划等。 更加重视评估培训与发展活动的效果。 部门经理开始对培训承担主要责任。 培训者的职能范围扩大。 将学习作为一个连续的过程重新加以强调。 允许失败并将其视为学习过程的一部分。 阿什里德管理学院的研究人员按等级水平将培训活动划分为三个阶段，尽管其研究内容的说明性要强于实效性。但这一阶梯形式的培训模式对于培训经理来说，却极具参考价值。 阶段特点在第一阶段，教育、培训与发展在组织中处于次要地位。组织对培训持放任态度，也不期望其回报。培训被看作是费用和支出，而不是投资。 随着培训和发展活动在组织中的加强，组织进入了整合阶段。培训与发展的组织化大大提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。 然而，该模式认为，只有那些到达聚焦阶段的组织，培训与发展效能的发挥才是最充分的。在这样的组织中，培训与发展已成为组织的内在机能，并且是一个完全连续的过程。受组织目标和个人需要的影响，人们开始从重视正式培训转向重视个人发展。部门经理和个人承担发展责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者。达到这一阶段的组织被称为学习型组织。 阶段意义该模式对从目前阶段向所期望的聚焦阶段的发展，提出了清晰的阶梯进程。三个阶段的描述作为一个培训和发展模式，使得组织可借此制定培训升级计划。该模式提供了一个组织培训与发展的理想状态。但对此更多的是描述、说明，而不是给出其配方。它提供了一系列用以评估这一进程的有用的指标，但并没有涉及确保这一进程的详细机制。尤其是没有为培训经理提供具体的操作指南。而这一指南是很难产生于组织中的。 尽管其研究内容的说明性要强与实效性。但这一阶梯形式的培训模式对于培训经理来说，却极具参考价值。 |
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