食品经销商选项目重在识己推人 每一个项目对食品经销商都是双刃剑。选对了，食品经销商会由于项目的成功而使自己名利双收，如不少经销商因为经营娃哈哈等品牌食品成为亿万富翁，而这对每个食品经销商都有可能。但同时，如果选错了一个项目，能否有经济上的收益尚且不谈，单就制造商与经销商双方互相扯皮造成的人、物纠纷就足以让经销商元气大伤，甚至不少经销商还不得不与制造商对簿公堂，可谓赔了夫人又折兵。因此，选择项目，经销商不能不慎重。

而从现实情况看，现在经销商已经很慎重。如不再看制造商的吹嘘，不相信业务员的花言巧语，也不再相信对方空口承诺的一些政策。但就是在这样的前提下，百密一疏，还是经常有经销商在项目上栽跟头。

进一步说，栽了跟头，项目还是得做，毕竟那是经销商赖以生存的生命线。所以，关键的问题在于如何做？或者说，经销商如何选项目？对此，方圆品牌机构认为，食品经销商选项目识己推人。识己的根本在自明，推人的关键是观察三个统一。

自明：食品经销商的生存核心

对于大多经销商，说起做项目的意义，往往只有两个字：赚钱。而实际上，就在经销商抱此种心态时，其已经是一个不自明的经销商了。

所谓自明，在方圆看来，是对一件事物有自己独特理性的看法。从食品经销商说，或许在制造商眼中，其只是市场供应链的一环节。但从本质说，食品经销商也是一个法人。

一个法人就应该有一个法人单位所具备的一些基本元素，如发展规划、产业认识等等，只有有了这些元素，食品经销商才会因此对自己所处地位有一些更高层次的认识。

具体到一个食品经销商选择一个项目时，其实能否赚钱只是项目综合竞争力的最后一个结果。而首要的，是对项目有全面的认识。首先要对自己有全面的认识。

在这样的前提下，面对项目，经销商第一就要知道自己要什么。如，一个区域内没有名气的经销商，也许其选择项目首先的要素是这个项目能否为自己树立形象？而如果一个较有名气的经销商，其的第一考虑要素也许是这个项目能否为自己带来巨大的销售量？

这并不是说要量时不要利润，或者反之，而是说经销商在选择项目前最紧要的根据自己所处区域的实际状况和自己的地位，根据自己未来要达到的目标来确认自己选择项目的目的。

目标重要，过程更重要。这就如一道数学题，当经销商确定了自己最后的得数是五后，就必须具备衡量得到五需要配置的相关资源。

因此，在确认了目的后，就需要进一步盘点自己的优劣势。

从经销商来说，自己的优劣势不外乎是终端数量、终端质量、促销推广能力以及配送能力等。因为之前已经有了明确的目标，那么，面对自己目前的资源，经销商也就能知道自己需要的制造商需要具备什么能力，然后这个项目应该是什么样也就有了初步的轮廓。

三个统一 从本质上把握项目的优劣

从现实操作来看，项目的模糊性与欺骗性往往让经销商无法准确把握项目能否达到自己的目的。

例如，一家食品经销商需要树立影响，但究竟什么样的项目能树立影响，相信大多人无法准确预设，因为就算一个没有名气的产品，谁都无法知道未来有没有名气。况且从现实操作操作层面看，制造商的业务员为了完成其短期目标，只要是经销商提出的，在交易没完成前，其就会用大量的欺骗性语言搪塞，一旦交易完成，往往空口无凭，经销商这次悔之晚矣。

因此，为了避免这种模糊性与欺骗性对经销商造成的损失，方圆认为，经销商对项目方的考察不能仅仅局限在产品口感、业务员的短期素质以及企业的文字政策上，更应该考察企业业务模块的关联性。具体来说，就是产品内在与外在是否统一，产品功能模式与产业功能模式是否同意，产品价值模式与企业经营模式是否统一等三个方面的统一度。

从产品内在与外在看，一个产品任业务人员说的多么高档，多么有价值，但其没有外在的包装体系和推广体系支撑是很难真正将其价值感传递到消费者手中的，这时，产品形象好任销售员如何保证都只是天方夜谭。同样，如果一个产品，经销商预设的是做销量，但其价格却很高，那么其内在的功能与外在的表现已经自相矛盾，所以根本不可能达到经销商的要求。因此，经销商必须明白，一个产品的任何一种功能都绝不是孤立存在，而是系统集成，并且有规律可循的。那些把产品功能割裂，就算说得天花乱坠也往往并不值得信任。

其次是产品功能模式与产业功能模式，在现实中，不是所有经销商选择项目都只看项目能否马上赚钱，相当一部分经销商选择项目往往是抱着选择未来的态度。希望选择一个好的项目，惨淡经营几年，然后随着项目从淡而热，最后自己达成目的。这种心态从根本上是对的，大品牌、主流项目往往对经销商的要求也很高。选择一些潜力股项目常常是必须的。但这时需要注意的产品功能与产业模式是否吻合。例如一款蓝海型的产品，其竞争小是不言而喻的，但同时需要辨别的是，这种竞争小是因为市场没热起来还是根本不会热。因为通常来讲，一个非主流产业变为主流产业都需要有几个实力型制造商从高端拉动，然后才能创造一个新型市场。但实际状况是，产业是蓝海，但制造商往往也没实力，那就有可能造成产品的蓝海功能与产业模式相脱节，造成项目的半死不活，给经销商造成重大损失。因此，选择主流产品还是非主流产品并不是绝对的，关键要看制造商是否能根据产业现状拿出实际可行的方案应对。只有两种模式合拍，也才是经销商值得进入的项目；否则，未来项目就成了永远不来的项目，对此，经销商不可不细加考察期统一性。

最后需要注意的统一性是产品价值模式与企业经营模式的统一性。从企业经营模式看，从整体上，所有企业都不外乎是做产品与做品牌两种。一个做品牌的企业，在经营模式上却没有高空拉动，没有强大的推广促销，其品牌价值也就意味着很难形成势能影响；同样，一个做产品，以走量为价值的企业，如果没有高效率的物流配送，没有完善的经销商和价格、冲货控制，没有强大的市场辅导，只是简单把产品推向经销商就做甩手掌柜，或者承诺了一大堆，但实质只有几个销售人员，一切也就无疑是望梅止渴而已。

当然，在实际的考察项目时，还要注意想办法越过业务人员多接触几次企业实际负责人以观察企业的经营理念、企业的经营特色；多搜集企业前期的市场动作，这些都有利于经销商深入了解项目的优劣势所在。

实际上，世界上不存在没有缺点的项目。农夫山泉在品牌建设上十分强大，但在通路建设上却存在着短期、高压等多种弊端；娃哈哈一直以联销体著名，同样有许多经销商在其项目上遭遇了严重的失败。所以，就算项目有缺点并不意味着就要放弃。而是看是否与自己有互补性。

说到底，经销商与制造商只是利益上的合作，一个经销商，纵然企业前期许诺再多，如果不走货，企业同样会背信弃义；同样，一个企业纵然再诚信，如果没有好的产品与模式，经销商同样不会与其永久合作。

所以，从这个角度说，经销商最重要的不断提高自己，只要自己对产业对企业的认识能力高了，自然知道自己该选择什么样的项目；而只要企业方价值模式统一，并且与自己的理念合拍；自然项目成功的机率就会提高，并最终能实现双方的双赢。