所谓的项目承包责任制是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总承包，然后由组织内各部门和员工根据总承包确定各自的分承包，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分承包而奋斗，从而使组织的总承包得以实现，并把承包完成情况作为考核的依据的管理模式。

简而言之，项目承包责任制就是通过承包来进行管理。

项目承包责任制是一种新型的项目管理策略。是由人们经过分析、论证，建立的一种融心理学、运筹学、管理学于一体的员工激励和项目管理策略。他的提出得益于“施工企业项目承包责任制”。

项目承包责任制是以工程项目为对象，以项目经理负责制为中心，以项目承包责任制为基础，以经济合同为手段，以政治思想工作为保证，按照工程项目的内在规律和用户需求合理配置生产要素，对工程项目的质量、工期、成本等实行全过程的控制和管理，达到全面实现项目目标，提高项目投资效益和公司经济效益的一种科学管理策略。

项目承包责任制包括两模式：项目承包制和项目责任制。

存在问题

项目承包制是管理层与决策层之间的承包，它是公路施工项目承包体系的核心部分，一般由公司组织发包，项目经理部承包，公司经理和项目经理共同签订承包合同，确定双方的责权利。搞好项目承包制，应突出解决三个方面的问题：

（一）必须明确承包的内容与指标

这是落实承包责任制的前提，因此，要做到内容齐全、项目清楚，至少包括：工程量、工期、质量、施工安全、利润、工资总额和其他指标等。

（二）必须明确承包方式

项目承包一般实行集体承包、个人负责制，即项目经理部领导班子集体承包、项目经理负责制。采取风险抵押承包，在签订经济承包合同的同时，承包个人向企业缴纳一定数量的抵押金，承担承包风险。风险抵押金的数量视承包工程量的大小和管理程度的难易确定。一般以年度为限，年初承包，年终综合考核兑现。

（三）承包必须严格履行合同，及时考核、审计与兑现

严格的考核是承包经济责任制落实与否的关键。项目承包制的考核由公司实施，要求做到量化、标准、准确、严格。考核方法以定期考核为主、业务系统考核为辅、年终组织综合考评。如对工期、工程量的考核，以施工进度计划为依据进行，突出对形象进度计划的考核。工程质量以监理工程师验收一次合格率和返修率为依据进行评价。利润一般以年度为期考核，完成好坏与工资总额挂钩。综合评定实行百分制，在考核的基础上组织兑现。