| 词条 | 设计学派 |
| 释义 | 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密;同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。 设计学派简介设计学派(Design School)——认为战略制定是个确切定义的过程 设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。它是以SWOT分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭的。 1962年，钱德勒（Chandler）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点，设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。 理论模型设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。 基本主张有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张： （1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。 （2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。 （3）制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。 （4）战略应该是清晰的、易于理解和传达的。正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样，“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。否则，就不是一个好战略”。因此，战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验，使其不断得到改进。同样，战略的形成模型也应当是简单的。 设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是SWOT模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。 贡献设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是SWOT模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。 现实难度在现实的管理中，设计学派一方面要求设计者和控制主体有很高的水平，有远见和洞察力，“上知天文,中察人事,下识地理”，而这样的人，往往很难找；另一方面，要求对控制客体进行全面、准确的把握，而这种把握，还必须在事先进行。但是，由于未来的不确定性和信息的不完全性，更囿于人们认识的局限性和主观世界和客观世界之间距离存在的客观必然性，这种要求往往很难全部做到。所以，正像龙舞先生所说“人不可能不生病，即使精心保健”，这是客观，“事前控制，永远是理想”。 举个例子来说，孔明无疑是属于设计学派的，作为控制主体，他“算无遗策”，也是相当优秀的。但即使以孔明之能，也只能“谋事在人，成事在天”，不要说把握全部，就是连自己的部下马谡都不能很好的把握．多数情况下，人们很难把握自身，很难把握环境，更难于使主、客体协调，至于具体的时间、地点、人物、事件、动、静、进、退以及上、下、前、后、左、右的具体分寸、火候的拿捏，更难在事先全部料定，进行详细“设计”。因此，“计划赶不上变化”，“市场永远是对的”等言论，就成为亘古不变的真理。 事先控制简单的说，设计学派强调的是事先的设计，要求在行动之前就要对行动的意义、目标、路径、方法、步骤有一个清晰地考虑。在控制过程中，设计学派属于典型的事先控制，要求管理人员在活动开始前就必须对“做什么？”“为什么？”以及“如何做？”等问题有整体的筹划，是“思考”在先，“行动”在后，用思想指导行动，以保证目标实现的一种控制。毫无疑问，以设计学派为基础的事先控制，是一种相当理想的、做得好的话也是功效卓著的一种控制，是所有管理者追求的境界。 作为控制对象的问题是可能性而非现实性。这一点，是事先控制和事中控制及事后控制的根本区别所在。当问题是一个现实问题，看得见、摸得着的时候，不仅行动的正当性毋容置疑，而且对策的针对性也会更强。但当问题只是一个可能性的时候，事先的准备就很难评价。而且，还可能有另外一种情况，那就是：因为事先有对策的存在，才使得问题没有发生。张丰毅主演的电视剧《历史的天空》中就有这样一段，因为在正面放了重兵，才使得敌人没有对正面发起进攻。但这往往很难鉴定。事先控制只有在事后才能做出评价，甚至事后都很难做出评价，这不能不说是一个悖论。 引代表人物安得鲁斯（哈佛商学院教授） 丹麦设计学派... 菲利浦·塞兹尼克(P.Selznick) 1957年出版的《经营管理中的领导力》； 阿尔弗雷德·钱德勒(A.Chandler) 1962年出版的《战略与结构》； 肯尼斯·安德鲁斯 1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》； |
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