简介

事业发展(应变 共同创新 协同)

荣誉

让·迈克尔·阿里斯（Jean-Michel Ares），可口可乐公司CIO 。2009年，迈克尔·阿里斯等6位杰出的IT主管入选美国《CIO》杂志评选的“CIO名人堂”。

简介

让·迈克尔·阿里斯（Jean-Michel Ares），年仅38岁的法裔加拿大人，可口可乐管理层发现的罕见的IT天分和管理才能。

阿里斯最初是在麦肯锡公司（McKinsey & Co）供职，后来跳槽去了通用电气公司（GE），仅仅4年之后，他就当上了通用电气能源系统部的首席信息官（CIO）。可口可乐后来费了几番周折，终于将阿里斯挖到了自己帐下。

作为可口可乐的CIO，阿里斯负责将公司内部3个各自为阵的IT团队（北美地区1个，拉美地区2个）进行改组，使其能够与公司全球的6大战略业务单元相配合。走马上任之后，阿里斯先是招贤纳才，剔庸除闲，然后又把一些支持性的工作外包给了印度公司。另外，他还开始开发新的工具，以便能加速新产品的开发流程。

事业发展

可口可乐公司被称为空间科学与空间艺术的商业大师。

“他”总能将自己的产品以最经济同时也是最有吸引力的方式，摆放到分布在全球大街小巷的零售柜台上。然而，很少有人知道隐藏在这种营销哲学背后的基因里到底是什么秘密。

应变

在美国亚特兰大可口可乐公司的总部大楼里，只要一出电梯，就会被长毛绒地毯和散落在家具中间的中国明代花瓶所吸引。这里无处不充盈着可口可乐的传统美学，以及有着122年历史的自豪感。

在这种隆重的气氛下，掩藏的却是发生在外面饮料市场的疯狂争夺。消费者的变化无常，时尚品味的喜新厌旧，尤其是当前正在全球蔓延的经济危机，使得可口可乐必须不断挖空心思寻求新的应变策略。

早在2008年，可口可乐公司开始为其分布在全球的装瓶厂选择若干试点以提供Saas服务，所谓软件服务实际相当于数百个业务流程，并计划将此服务尽可能覆盖更多的灌装伙伴商。可口可乐公司希望推动一个标准的业务平台，来简化它的供应链，同时拉拢那些关系紧张的伙伴，他们当中有的是一些隶属企业，有的则是些特许经营的企业。

另外，2008年，在CIO Ares的领导下，可口可乐公司在电子商务和数据库应用方面取得了战略性竞争优势。该公司推行了一项积分兑奖的计划。目前已有大约900万消费者注册成为了该项目的成员，而每天浏览积分网站的人数已经超过28.5万人次。

公司员工、灌装合作伙伴以及消费者是可口可乐商业模式链条上的三大核心力量，三者之间的联系方式不断在改变着可口可乐的业务模式。在大通零散和快速变化的全球化市场，如何把握三者之间的关系，改善公司内外的沟通和协作关系，尤其是提升公司与灌装伙伴商之间的协同能力，直接决定着企业的生死存亡。

共同创新

2002年，当时可口可乐的高层一眼就看中了一个38岁的法籍加拿大人，Jean-Michel Ares，后者同时拥有电气工程和MBA管理学双学位，被誉为贯通科技与管理的天才。

Ares在34岁时就已被任命为GE电气动力系统的CIO和电子商务副总裁。在任职期间，他曾主导电子化方案项目的实施，帮助公司成功地完成从局部到停机优化器的业务转型。而在此之前，他还是麦肯锡公司的一名顾问。

成为可口可乐公司新任CIO之后，Ares开始积极推动分别位于北美和拉美等三地IT部门的转型。原先这三个部门各自为政，经过一番改造后，被整合成为了能够与公司分布在全球范围内的六个战略业务分支积极联动的更高效的IT组织。Ares任人唯贤，同时有效精简人员和组织，一些支持性工作外包给了印度企业。他还着手提供各种通道，提拔有创造力的人，以便更快速地推出新产品。

大约三年前，Ares实施了一个旨在加快新品开发的项目管理应用程序，并用来开发更多的新饮料和设计新的装备，比如自动售货机和喷泉配药机。此外，他还希望可以为新饮料或成功的饮料产品开发出新的包装概念。该软件管理的内容，通常被称为产品开发中的阶段门流程，记录每个开发项目中的各个不同阶段和必须作出相应决策的各个“入门”节点。员工只需通过台式机就可以登录这个基于web的应用程序。

现在，可口可乐在推动该程序使其成为一个共同创新平台，而不再局限于阶段门的记录性应用。借助这个平台，一个业务部门可以通过搜索在其他国家推行很好的饮料或品牌概念来发掘新的产品构想，就好比公司的产品管道从此拥有了全球视野。同时，Ares表示，该平台还可以帮助公司确认对产品复制的可行性，以便公司能够合并某些任务或工作，“企业对创新管道进行汇总和集结，目的是为了可以更好地作出评估，并决定企业资源的优先配置方案”。

450个品牌，可口可乐拥有其中有的来自现有品牌的延伸，有的是因为品牌的收购，因而很有必要建立一种管道的视野。

Coke Zero的扩张是创新平台应用的一个成功例子。它于2005年首次被引进美国本土，是一种低热量有节食功能的苦味可乐产品，也是近年来可口可乐公司推出了一种最成功的产品。公司希望在100个国家进行复制推广，于是开始启用共同创新平台，让不同国家和地区管理人员和员工们察看该产品在美国和其他地方推出的工作流和实际应用案例，这些人员涉及各个部门，比如财务部、法律部、营销部还有研发部等等。实际上，这与重新设计一个产品关系不大，而更像是一次产品市场的虚拟部署过程。

日本被称为是创新机器，这是因为日本消费者容易厌倦，喜好变化非常之快。这也给了可口可乐公司无形的压力，迫使其必须不断推出新口味的产品。创新平台推动公司所有员工与日本团队合作，有助于捕捉新的产品开发灵感，并快速灵活地推广到其他地方。

协同

所有伟大的想法，如果不能被包装到一个瓶子里，并装上卡车，摆上货架，都一钱不值。可口可乐公司更大的野心是推动公司与灌装厂之间的协同，当然，这是一个非常艰难的计划。几年以前该计划仍还只是停留在一种婴儿学步的阶段，如标准化的桌面配置。现在可口可乐公司开始了大规模尝试成为托管计算商的努力，希望经过几年的打造和设计，让可口可乐自有的灌装厂，以及特许经营的灌装伙伴商最终使用共同的预先设计好的业务流程。

虽然可口可乐与其灌装厂之间有着共同的目标，但是，前者的工作是通过向消费者推销产品占领更大的饮料市场，而后者需要在装瓶厂、仓库和卡车上作出庞大的资本投资，同时还要与零售商保持着友好的合作关系。2002年，Ares上任后，开始与六家顶级灌装厂组建了一个IT协会，讨论如何让彼此之间保持更紧密的协作关系，即如何设计共同的业务流程及对数据进行标准化管理。这便有了共同创新平台。

2006年，经过56天与11家不同地区的灌装厂挨个现场讨论，最终制定出了650多个业务流程。Ares设计出了Coke One作为统一模板，各地可以根据自己情况在此基础上做本地化。同时，还推出了客户关系管理、供应链关系管理和呼叫中心等程序的扩展版。

第一家使用Coke One的灌装厂是可口可乐拥有股权的一家中国企业，接下来，被列入推广对象的是分布在印度、菲律宾及德国的可口可乐旗下自有的一批灌装厂，然后是那些具有特许经营权的企业。Ares说，公司的策略首先是通过展示和证明成功的运营，来吸引更多的灌装厂加入到这个平台上来。随后，就是他们愿意怎样合作，以及愿意支付多少软件费的问题了。而这些Ares认为都不是太大的问题。

可口可乐公司深知所谓传统，包括传统的品牌、口味、关系及技术都不足以推动公司的持续向前发展。在一个不断变化的全球化生存环境当中，保持内外的协作是重中之重。

荣誉

2009年，有6位杰出的IT主管入选美国《CIO》杂志评选的“CIO名人堂”，他们是: 微软公司CIO Tony Scott、可口可乐公司CIO Jean-Michel Ares、欧文斯科宁公司(Owens-Corning)CIO David Johns、纪念斯隆-凯特林癌症中心CIO Pat Skarulis、杜克大学健康系统和医学中心CIO Asif Ahmad、昆泰国际公司CIO Bill Deam。

担任IT领导岗位意味着，既要熟悉公司的技术和业务，又要懂得如何管理和激励员工，并为自己及别人提出的新点子创造条件。对可口可乐公司高级副总裁兼CIO Jean-Michel Ares来说，这意味着要多交谈。最近，他由于个人原因决定离开可口可乐，但暂时留任，直到公司任命了接班人。

46岁的Ares是工程师出身，他在这家年收入320亿美元的公司干了8年，他以前曾在通用电气公司的子公司通用电气能源公司担任CIO，更早些时候，他在麦肯锡咨询公司为电信和银行客户提供咨询服务。Ares热衷于对IT和业务战略进行细分。他说，自己喜欢把一家庞大而复杂的企业“分解”成多个部分，然后分析并发现哪些部分、哪些业务流程最重要、IT能为哪些部分带来最大的价值。

他与可口可乐的其他高层主管一致认为，该公司的200家瓶装公司(有些是国有公司，有些是特许经营)是击败百事可乐等竞争对手的关键，因而提高生产及销售产品的效率、同时尽量降低成本显得至关重要。

考虑到这一点，Ares在2007年开始与瓶装公司的主管们合作，构建一套综合的业务流程和标准化的IT平台。去年，Ares采用了“Coke One”模式，希望缩短产品上市时间，更有效地共享最佳实践，并带动收入增长。通过“Coke One”项目，“业务主管们认识到，这是我们共同在承担风险的项目，而不仅仅是个IT问题。”Ares如此表示。

Ares说: “如今消费者技术非常先进和普及，大家对IT的期望是做到完美无缺，因此CIO的一项重要任务是评估及缓解风险。”微软的Scott也同意这番说法，他早在2005年成为迪斯尼公司CIO的时候，就已经将这种观念深深地烙在了头脑中。当时，出现了一连串重大的断电事件，暴露出公司在备用电能力方面存在严重的问题。