内容提要

目录

书摘

作者：（美）汉弗莱　著，车皓阳，杨眉　译

ISBN：10位［7115169934］13位［9787115169938］

出版社：人民邮电出版社

出版日期：2008-1-1

定价：￥59.00元

内容提要

TSP是Humphrey在SEI开发的一种软件团队开发过程，在针对个人的PSP与针对企业的CMMI之间架设了桥梁。其效果已经经过大量成功项目的验证。

本书系统讲述了持续激励团队并引导团队走向成功的各种实用方法，内容包括团队的组建、启动、培训和维护等。

无论是对正在考虑使用TSP的开发人员还是正在实施TSP的开发人员，本书都提供了极具价值的案例、准则和建议。本书适用于软件开发项目经理及希望成为项目负责人的开发人员，也可作为高等院校软件工程课程的参考教材。

目录

第一部分　团队形成

第1章　开发团队

1.1　TSP概述

1.2　为什么需要团队

1.3　什么是团队

1.4　团队的类型

1.4.1　开发团队

1.4.2　团队规模

1.4.3　小型、大型和超大型团队

1.5　自主型团队的本质

1.5.1　成员感和归属感

1.5.2　对共同目标的承诺

1.5.3　过程和计划的自主权

1.5.4　技能和纪律

1.5.5　正直、诚实和谦恭的行为

1.5.6　追求卓越

1.6　团队领导和培训师角色

1.7　培训工作量

1.8　小结

参考文献

第2章　团队行为

2.1　团队生命周期

2.1.1　形成阶段

2.1.2　风暴阶段

2.1.3　规范阶段

2.1.4　执行阶段

2.1.5　培训建议

2.2　小组类型

2.2.1　工作小组

2.2.2　过程小组

2.2.3　战斗小组

2.2.4　培训建议

2.3　团队风格

2.3.1　开放小组

2.3.2　随机小组

2.3.3　封闭小组

2.3.4　同步小组

2.4　团队失败的原因

2.4.1　资源不足

2.4.2　领导能力问题

2.4.3　不可能实现的目标

2.4.4　士气问题

2.4.5　培训建议

2.5　小结

参考文献

第3章　培训工作

3.1　培训原则

3.2　启动TSP团队

3.3　培训团队成员

3.4　培训经验丰富的团队

3.4.1　使用已定义的过程

3.4.2　建立基准

3.5　培训团队领导

3.5.1　新人

3.5.2　培训新人

3.5.3　设计师

3.5.4　培训设计师

3.5.5　懦弱的人

3.5.6　培训懦弱的人员

3.5.7　独断专行的人

3.5.8　培训独断专行的人

3.5.9　顽固分子

3.5.10　培训顽固分子

3.6　培训管理层

3.7　小结

参考文献

第4章　组建团队

4.1　团队成功的原因

4.2　团队组建方法

4.2.1　团队组建演习

4.2.2　团队组建演习中的问题

4.3　TSP团队组建策略

4.4　启动过程如何组建团队

4.5　置身其中

4.5.1　提问，不要叙述

4.5.2　沉默不语

4.5.3　频繁检查约定

4.5.4　感受无言的顾虑或分歧

4.5.5　不要让任何人垄断讨论

4.5.6　管理专家

4.5.7　培训团队领导

4.5.8　关注事实和数据

4.5.9　不允许观察者出现

4.6　小结

第二部分　启动TSP团队

第5章　启动准备

第6章　团队章程

第7章　团队目标

第8章　团队成员角色

第9章　团队计划

第10章　整体计划

第11章　质量计划

第12章　详细计划

第13章　管理风险

第14章　管理层会议

第15章　启动后总结分析

第16章　重新启动团队项目

第三部分　TSP项目培训

第17章　启动后培训

第18章　维护计划

第19章　管理质量

第20章　项目总结分析

第四部分　TSP扩展

第21章　团队差异

第22章　职能型团队

第23章　多重团队

第24章　集成开发团队

第五部分　维护TSP团队

第25章　发展团队合作

第26章　培训道德

第27章　培训团队

第28章　成为团队培训师

索引

书摘

4.5.5不要让任何人垄断讨论

有时候，团队里会有一名成员的发言比其他人都要多。他总是会第一个打断谈话，让评论很快变成个人独白，这种独白通常都很拖拉。这种情况会很难控制主要有以下3个原因：第一，在会议的控制过程中，你和团队领导既不能草率，也不能独裁，因为这样做会破坏非正式的、可以自由发挥的环境（而这种环境是团队参与所必需的），这也会导致团队成员不再随意发表自己的观点；第二，要把独裁者隔离开，这很重要，因为他在浪费宝贵的时间，但要做得有技巧，以免挫伤团队其他成员的积极性；第三，这个人是团队的一份子，他的贡献和承诺同样重要。

你和团队领导可以公开或巧妙地来应付这类成员。公开的方式是让团队其他成员来帮助你。当发言者（比女~lJed）刚刚阐述完一个观点，正准备继续往下进行的时候，你插话说，“Jed，多谢。在你继续之前，我还想听听其他人对这个问题的看法。”然后调转话题，讨论团队正在解决的问题，向一些团队成员询问他们的观点。如果Jed想要再次插话，你要礼貌地告诉他你还没有做完，还得再听听下一名成员的观点。不时地让Jed发表言论，间歇打断他的谈话，听听其他人的意见，再回到手头的议题。

这些“Jed”往往不会停顿在一个议题上，这时候我们应该这么说，“Jed，谢谢你。虽然你有意见，但我们还得继续。我先把你的观点写在黑板上，等有时间了再来讨论。”然后，把他的想法记录在房间一边的黑板上，继续启动过程。

另一种更加巧妙的做法是不使用语言的方法。在你或团队领导展开讨论的时候，绕着房间来回动。如果你能有效地领导会议，那么每个人都会和你交谈，而不会私底下讨论。这样，如果在交谈的时候没有眼神的交流，就比较困难。直接站在Jed后面，如果在交谈的时候，他不将身体扭过来就会比较难受。不但他说话困难，团队其他人听起来也会很吃力。在这种情形下，与团队其他成员眼神交流而不理会Jed，也并不会显得不礼貌，这种做法会比较容易。

毕竟，我们也不能失去Jed这样的人。他们也是团队成员，往往也都会做出颇有价值的贡献。通常，他们只是有某种不安全的感觉，因而渴望被他人注意。要礼貌地对待他们，不能完全不理会，因为他们也能发挥自己的作用。实际上，我们有时还需要得到他们的帮助，比如让他们记录会议，张贴文件，或者维护一份公开问题清单等。