模拟性分散管理结构，模拟式管理制，借用“模拟”这个概念，把公司分为若干个组织单位，把它们看作是相对独立的经营单位，给予一定的自主权，把它看作是独立的“事业”，可以建立自己的管理机构；在各“组织单位”之间，按内部“转移”价格进行产品交换，并计算“利润”，实行模拟性的独立核算，负模拟性的盈亏责任。这种管理制度，不是真正实行分散管理，只是模拟独立经营，独立核算的性能。单独核算，负有一定的模拟性责任，借以调动各个责任单位的积极性，达到改善经营管理的目的。

支持学派

企业应用

应用领域

不同点

模拟分散管理结构的特点

支持学派

经验或案例学派：

经验或案例学派主张通过分析经验(通常也就是一些案例)来研究管理问题。

最早提出这一见解的是美国的德鲁克、戴尔(E.Dale)、纽曼(W.Newman)、斯隆(A.P.Sloan)等人。

他们认为应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例，就可以了解怎样管理。

经验或案例学派的主要观点大致如下：

(1)作为企业主要领导的经理，其工作任务着重于两方面：①造成一个"生产的统一体"，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥；②经理作出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。

(2)对建立合理组织结构问题普遍重视。如德鲁克认为，当今世界上管理组织的新模式可以概括为以下5种：①集权的职能性结构；②分权联邦式结构；③矩阵结构；④模拟性分散管理结构；⑤系统结构。他还强调，各类组织要根据自己的工作性质、特殊条件以及管理人员的特点，来确定本组织的管理结构，切忌照搬别人的模式。

(3)对科学管理和行为科学理论重新评价。这一学派中的许多人提出，科学管理和行为科学理论都不能完全适应企业实际需要，只有经验学派将这二者结合起来，才真正实用。

(4)提倡实行目标管理。德鲁克首先提出目标管理的建议，其后又有许多学者共同参与了研究。总之，经验或案例学派并未形成完整的理论体系，其内容也比较庞杂，但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观要求，是值得注意的。

企业应用

这种组织结构形式一般适用于生产规模大而生产过程的连续性或经营活动的整体性又强的公司：如大型的化工、钢铁、铝业公司等。这类公司的规模很大。不宜采用集权的直线职能制结构，同时其生产的连续性、整体性很强，又难以实行分权的事业部制，采用模拟性分散管理结构，以期在保持高的协调性的条件下尽可能发挥各级部门的积极性。企业集团是现代企业为顺应社会化大生产发展的需要，在市场竞争中形成的企业联合体。由于市场经济发展进程不同，也由于各国所面临的历史环境不同，在企业集团的形成和演变过程中产生了不同形状、不同名称的企业联合体。一、发展历程1865年在法国首先出现了卡特尔，即生产同类产品的企业通过划分市场、制定价格而形成的销售联合体。以后又出现了辛迪加，即同行业企业通过签订产品销售和原材料采购协定而建立的供销联合组织。1882年，美国出现了世界上第一个托拉斯，即由若干生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。本世纪20年代，法国出现康采恩，它是发达国家企业联合体中最重要复杂的形式。在美国称为利益集团，在英法等国称为财团的同类企业集团，10世纪末20世纪初出现在美国，它一般以家庭为中心。其中以一个家庭为中心的有摩根财团、洛克菲勒财团、杜邦财团等；以一个地区若干个家庭组成的有波士顿集团、克利夫兰财团等。后来又出现了以商业银行为核心的利益集团，如第一花旗银行财团、芝加哥财团、加利福尼亚财团等。

应用领域

二次大战后，西方国家兴起了跨国公司，它一般以在一国的大企业为基地，在世界各地设立分支机构和子公司、孙公司，通过控股、派遣董事来控制子、孙公司。六、七十年代西方经济出现“滞胀”后，欧美各国企业组织出现了混合联合公司，这是跨行业多种经营组织，有的成为企业集团。真正使用企业集团名称的是日本。日本企业为适应50—70年代经济高速增长、产业结构剧烈变化的需要，产生了企业集团o7包括以贸易和银行为核心的旧财阀等企业集团；以银行为中心、联合大型贸易商社和中心企业形成的企业集团；以产业为中心、联合银行和商社形成的独立系企业集团。二、类型和行业分布规律无论企业集团采用什么名称、有何特征，从形成过程上，可以分为欧美企业集团和日韩企业集团。在经济上它们均可以归纳为两类，一是财团型企业集团，主要是指欧美国家的财团和日本的金融系企业集团；二是工业系企业集团，包括日本的独立系企业集团，法国的工业康采恩和英美的一些混联公司。纵观世界排名前100家的企业集团，所在行业集中在石油、电器、汽车、化工、食品烟草、办公设备等领域。其中石油占19%，电器为16%，汽车为15%，化工为11%，重工业钢铁为9%，综合为9%，办公自动化为7%，食品烟草为6%，航空为4%，矿业、林业为4%。欧美企业集团和日韩企业集团在行业分布上各有差别。欧美企业集团倾向于在若干产品和一、二类产业建立经营主导地位或垄断地位，如基础工业、高新技术产业、石油、钢铁、化学、汽车、计算机、航天等领域，都有2—3家公司占统治位，然后再向多种经营发展。其中德国只限于特定行业中经营，如德国的西门子企业集团主要经营电子、电器等。日韩企业集团主要集中在重化学工业和电子工业、汽车制造业、金融、造船、商业等领域。综上所述，发达国家企业集团的行业分布有以下特点：一是宜于搞规模经济的产业，如汽车、石化、钢铁、化工等。生产规模越大，效益越明显。二是资金密集型产业，如航空、汽车、造船、基础工业等。只有集中投资，才有发展前途。三是高新技术产业，如电子、通信、飞机制造等。只有企业集团才有实力进行科技开发。四是某些第三产业，如金融、大型商业、食品烟草等；企业中以扩大服务规模、降低成本、减少风险，并向国际领域发展。五是某些具有工艺流程连续性特点的产业，如纺织、钢铁、水泥、机械等行业。生产上的连续性使企业宜于搞垂直联合。六是某些市场竞争激烈的行业，发展成为企业集团的可能性较大。三、组织机构企业集团组织机构设置有多种，但由于现代企业集团基本以资产为纽带连接母公司、子公司和孙公司，因此基本层次是一致的，一般包括母公司本部、次级控股公司、一般子公司、专业化厂。

不同点

1．直线制直线制的特点是从公司最高管理层到最低管理层按垂直系统进行管理，各级领导人都直接行使对下属统。

模拟性分散管理结构

一的指挥与管理职能，不设立专门的职能机构，一个下属单位只接受一个上级领导者的指令。因此，直线制要求管理者具有全面管理所属下级的专门知识和能力。直线制结构的优点是机构简单，决策迅速，命令统一，责明确；其缺点是缺乏合理分工和横向协调关系，领导者事务易于繁杂忙乱，一切由个人决定容易产生独断专行，并且可能因为领导的知识水平致使决策失误等。 2.职能制职能制指公司建立必要的职能机构分别掌握各自职能范围的指挥权，有权对下级发布命令和指示。它是按照分工负责的原则组成的结构。在职能组织中，下级不但要听从直接上级的指挥，同时也要听从上级职能部门的指挥。这种管理形式能照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的需要，但对下级容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困难，造成管理上的迟缓和混乱。

3．直线职能制是在“直线制”和“职能制”的基础上，为了克服职能制会产生多头领导的弊端，而又能发挥职能人员的专业特长，使其起到参谋和助手的作用，在保证直线指挥的前提下，设置职能机构和人员。作为直线领导的参谋和助手，职能人员无权直接对下级发布命令，进行指挥。直线职能制的公司中管理人员分为两类：一类是拥有对其下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工作负有全部责任的指挥人员；另一类就是只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下达命令的职能人员。这种组织结构既能统一指挥和管理，又可避免因多头领导而出现的无人负责等混乱现象，发挥各职能部门推动各项组织管理工作的积极性。直线职能制吸收了直线制和职能制的优点，但也造成了职能机构横向联系较差的特点。总的来说，直线职能制是一种常用的组织机构形式。

4．事业部制是把公司的生产经营活动，按产品或地区的不同，建立经营事业部，各事业部在总公司的统一领导下，实行独立经营，单独核算，自负盈亏。每个事业部都是一个利润中心，对总公司负有完成利润计划的责任，同时，在经营管理上拥有相应的自主经营权力，事业部制实行”集中决策、分散经营”的原则，总公司主要负责研究和制定公司的各种政策、总体目标和长期计划，并对各个事业部的经营、人事、财务等实行监督。各个事业部在总公司的政策、目标、计划的指导和控制下，发挥自己的积极性和主动性，自主地根据市场情况搞好本部门的生产经营活动。这样使公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力研究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争也有利于改进整体效率。但是容易出现的问题是事业部之间的协调难度较大，公司和各事业部都建立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。事业部制机构一般适用于经营多样化、规模大、市场覆盖变化快和产品间的差别较大的公司。

5．矩阵制是一种按职能部门和按产品或地区划分部门相结合的组织管理方式，由于按职能划分的纵向关系和按执行任务划分的横向关系形成一个矩阵而得名。采用矩阵制，各产品或项目除受到有关职能部门负责人管理外、还要接受负责该产品或项目的经理的管理。某一产品或项目在研究、设计或试制时，一般是从不同职能部门抽调人员，产品或项目结柬，人员仍回原职能部门工作。这种组织形式一般只为产品众多、重复复杂、研制周期长，或者业务活动分布地域广阔的大型公司所采用。其优点是：从事某一产品或项目的研究、设计、试制或生产时，能把各类专家集中在一起，通力合作，解决各种困难和问题；能有效地处理不肯定问题和与各种专业有关问题c缺点是：组织关系比较复杂，各产品或项目经理之间常发生矛盾，其组织的成员往往同时接到职能和产品两个部门经理的不一致的指示，不利于做好工作。

6。模拟性分散管理结构，借用“模拟”这个概念，把公司分为若干个组织单位，把它们看作是相对独立的经营

模拟性分散管理结构

单位，给予一定的自主权，单独核算，负有一定的模拟性责任，借以调动各个责任单位的积极性，达到改善经营管理的目的，这种组织结构形式一般适用于生产规模大而生产过程的连续性或经营活动的整体性又强的公司：如大型的化工、钢铁、铝业公司等。这类公司的规模很大。不宜采用集权的直线职能制结构，同时其生产的连续性、整体性很强，又难以实行分权的事业部制，采用模拟性分散管理结构，以期在保持高的协调性的条件下尽可能发挥各级部门的积极性 7．多维制结构是系统论在管理组织结构上的具体运用，指在一个大公司中，管理系统由三个方面组成，即按产品划分事业部，形成结算中心；按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心；按地区划分专门机构，形成地区结算中心。由上述三个方面代表共同组成的产品事业委员会领导各类产品的产销工作，以利于协调它们之间的关系，及时沟通信息，改进决策质量。这种管理结构形式一般适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。许多大的企业集团的组织结构都综合运用以上几种形式。如采用事业部制公司的各事业部下的子公司内部采用直线职能制，矩阵制公司以业务划分的横向关系中引入事业部等。

模拟分散管理结构的特点

模拟分散管理结构是一种类似事业部制的结构，中人为地把企业分为若干“组织单位”，实行模拟独立经营、单位核算，借以达到改善经营管理的目的，并非实行真正的分散管理。其实质是把本来整体性极强、无法运用事业部制结构的企业，用模拟分散的办法，人为地把组织划分为若干“组织单元”，实行模拟的分散管理、单独核算，以提高组织效率。显然，这是一种与事业部制相同的、以绩效为中心的组织结构。

组织结构以绩效为中心的企业将管理和业务活动分别划为不同的事业部或“组织单位”，二级单位拥有一定的人、财、物自主权以实现一定的经营绩效，从而使高层管理和协调关系简化。

这种管理组织结构一般适应于规模很大，生产过程的连续性或经营活动的整体性很强，不能实行分权的事业部制结构的大企业。