| 词条 | 张延平 |
| 释义 | § 人物简介 张延平 张延平毕业于中国人民大学新闻专业，1981年考入《北京青年报》。他从编辑、部主任、编委、副总编、常务副总编、总编辑、社长一路走来，跨越了报业发展的不同阶段。1983年至1986年，连续两届当选北京优秀新闻工作者； 1987年被团中央授予“全国新长征突击手”称号；1993年被团中央评为全国青年报“十佳记者”；2001年被《中国青年》杂志推为"可能影响21世纪中国的100位青年人物"。他精心“打磨”的《法警背起生病被告》，获得第11届中国新闻奖一等奖；经他策划和亲手建设的体现《北京青年报》观点的栏目“今日社评”，获中国新闻奖名专栏奖；由他构架的“新闻+副刊+产经”的都市报结构，被众多纸媒体广为采用。 张延平长于报纸经营。1995年，他牵头策划推出了北青报的“广厦时代”、“汽车时代”、“电脑时代”三个周刊，把读者群扩大到这三个新兴产业，使《北京青年报》获得这三个领域在北京综合类纸媒体50%以上的份额的广告投放量。2003年，《北京青年报》的广告实际收入突破9亿元，实现利润2.4亿元，上缴国家各种税费2亿元。在2003年，北青报开始尝试资本运作，将广告、发行、印务并入北青传媒股份公司。 2004年，北青报作为全国35个文化体制改革试点单位之一，成为中国内地报业直接上市的第一支股票，并控股改制后的北京儿童艺术剧团，张延平兼任董事长。北京儿艺改制后演出的魔幻童话剧《迷宫》，首轮上演18场，票房收入262万元，相关产品销售20多万元，创造了国内儿童剧市场的奇迹，被确定为全中国文化体制改革成功的典型。 § 个人成就 张延平张延平，拥有中国人民大学法学学士学位和清华大学高级管理人员工商管理硕士学位，新闻高级编辑职称。他亲历了《北京青年报》27年来从一张小报成长为拥有《北京青年报》、《法制晚报》、《北青周刊》、北青网等“十报五刊两网”及北青传媒、小红帽、北京儿艺、中国网球公开赛等六家子公司的北青集团的全过程。 亲历了《北京青年报》由一张周报发展为较有影响力的综合性都市日报，进而成为旗下拥有"十报四刊两网"及十几家子公司的现代传媒集团的全过程。张延平同志曾连续两届当选北京市优秀新闻工作者，曾被团中央评为全国青年报“十佳记者”之一，第六届韬奋新闻奖得主，现为中国记协理事、全国青年报刊协会副会长、北京市记协副主席、共青团北京市委常委。 张延平从记者做起，担任过十年副总编、四年总编辑，2002年任社长至今，并兼任在香港上市的北青传媒股份有限公司董事长。2003年，北京青年报社被中央确定为35家全国文化体制改革试点单位之一，他带领北青员工成功打造了以《北京青年报》为核心，横向发展系列报刊网、纵向构建上下游产业链、同时向关联度较高的文化体育产业延伸的现代传媒集团格局。 张延平同志是中国记协理事、全国青年报刊协会副会长，北京市新闻工作者协会副主席，曾连续两届当选北京市优秀新闻工作者，被团中央评为全国青年报“十佳记者”之一，第六届韬奋新闻奖得主，入选全国宣传文化系统“四个一批”人才和全国新闻出版行业领军人才，2006年获国务院政府特殊津贴。 § 个人观点 张延平未来报纸改变的两大趋势：整合+融合 张延平表示，“报业流感”袭来中国报业也将受影响。张延平认为，中国报业的改变不是从2008年开始，几年前传统媒体都在面临着一种挑战与改变。 未来报纸将要发生的改变主要是两个方面：一个就是整合。因为中国的媒体，尤其报纸太多了。全国有两千多家报纸，肯定会出现大的报纸把小的报纸兼并掉，或者是一些小的、边缘的报纸退出竞争的行列。而且这些年纸媒利润都很低，就会逼着纸媒体通过规模的效益来增收。第二个趋势，就是融合的趋势。而且我认为这个融合是纸媒体和新媒体的，就是传统媒体和新媒体的一种融合，而且这种融合会带来报业的质的飞跃。[1] § 个人影响 张延平张延平，毕业于中国人民大学新闻专业。1981年考入北京青年报，成为一名记者，1981年他23岁；23年后，当年那张国家投资30万元、四开四版每周一期的小报，已变成国内都市类主流大报。2008年，已经在北京青年报社长岗位上磨砺了两年的张延平，正在为打造现代传媒集团倾心探索023年，他从记者、编辑、部主任、副总编、常务副总编、总编辑一路走来，跨越了报业发展的不同阶段，社会各界赋予的荣誉记录了他的贡献：1983年至1986年，连续两届当选北京市优秀新闻工作者；1987年被团中央授予“全国新长征突击手”称号；1993年被团中央评为全国青年报“十佳记者”；…… 此外，张延平曾有多件作品获全国和北京市新闻奖项。对报业的贡献，不仅为张延平赢得了荣誉，他也被赋予了诸多社会责任；张延平现为中国新闻工作者协会理事、全国青年报刊协会副会长、北京市新闻工作者协会副主席、共青团北京市委常委、北京市青联常委。 他为媒体如何实现导向与市场的统一做了成功示范 当新世纪来临时，《中国青年》杂志在它的2001年第一期，推出了“可能影响21世纪中国的100位青年人物”，其中就有张延平。他的入选理由是：“身为全国最好的青年报纸北京青年报的总编辑，他的影响将随着他的报纸影响不断提升。” 张延平在入选不久，升任北京青年报社长，他的提升再次将他的理念影响到更大范围。而在他对报业的影响中，把媒体导向与市场的成功结合，最具示范意义。 “办报要讲党性原则，但其运作却要遵循市场规律。”张延平说，“两个满意”是中国新闻人必须过的关。在这一点上，他把自己的办报经验做了这样的比喻：“只有让‘主旋律’这条腿站稳了，报纸的另一条腿才能使上劲。”说起报纸的导向与市场的关系，北京青年报一位部门主任讲了这样一段经历。1994年春节刚过，报社新闻热线接到一位读者打来的电话，内容是：“我同事的儿子在清河劳改农场服刑，他从冰窟窿里救出警察的两个孩子，可警察带着获救的孩子走了，救人的犯人却死在了冰河里。”接报的记者愤怒了，“曝光!”这是年轻记者的反应。可当时做常务副总编辑的张延平在仔细看过热线电话记录后，启发记者选择最佳报道角度，他说，“一个犯人能有舍己救人的行为，这其中是否有着回归高尚的过程。如果我们能把这个过程挖掘出来，。它的意义比报道一个单纯事件会更具价值。”果然，在记者随后的追踪报道中所产生的社会效果，使大墙中的人与普通人的距离拉近了，当事的警察一家亦表现出强烈的懊悔……就是这原本并不是很大的新闻由头，在张延平的指导下，记者一点点开掘，一层层深入，以致全国20多家媒体跟进采访，媒体的正面引导，获得了积极的社会反响。[2] § 职业素质 张延平 如果说对“小新闻”导向的精准把握，体现了张延平优秀新闻人的素质，而在一些重大新闻的报道上，就更能体现张延平的智慧与魄力。1999年北约轰炸中国驻南斯拉夫大使馆的“5．8”事件发生当天，已经做了总编辑的张延平提出8个整版的策划方案。此前，在北京青年报的历史上，还从来没有过对一个突发事件在一天的报纸上做如此规模报道的事。第二天的北京青年报，头版是“震惊、愤怒、抗议”6个黑体字，中间用“靶心”分开。后七个版分别用“最强烈的抗议”、“最响亮的声音”、“最愤怒的行动”、“最黑暗的午夜”、“最野蛮的践踏”、“最深切的哀痛”、“最有力的声援”作标题，详尽报道了事件本身和国内外各界对这件事的反应。以后的几天，北京青年报每天都用8——9个版做有关抗议北约的报道。当学生停止游行返回校园，北京青年报推出5个整版的“重新认识系列谈”。5月即将过去，张延平预感到北约可能停止对科索沃的轰炸，于是在策划8个整版的“科索沃灾难备忘录”系列报道的同时，策划了5个整版的“停炸后的思考”，在停炸的当天6月11日和第二天6月12日分别推了出来。最后，又以记录邵云环、许杏虎和朱颖3位烈士成长经历的“中国记者纪念碑系列”专题报道，作为北京青年报关于这一重大事件报道的收山之作。 张延平的办报思路并不单纯体现在对一件件、一桩桩的事件策划上，对体现报社观点的名牌栏目“今日社评”的策划和建设，也被同行争相效仿，该栏目2003年获中国新闻奖名专栏奖。去年非典期间，张延平一手策划、组织的旨在援助奋战在一线的医务工作者的“天使基金公益广告”活动，引起极大反响，不少企业“走后门”捐款。同样，张延平为北京青年报构架的“每日新闻+天天副刊+产经专刊”的结构，实践证明也是最佳的日报市场结构之一，如今，这样的都市报结构设置不仅影响了在京的媒体，对南方的纸媒体亦有着重要影响。 他是“会把关”的媒体掌门人，更是“会策划”的新闻实践者 张延平做总编辑的时候讲过这样的话：“做一个会把关的总编辑容易，做一个会策划且能实现策划的总编辑难。”在张延平做总编辑的四年中，除了到外地出差，他几乎每天都“盯版”至凌晨。他在“盯版”中一次又一次堵住了报纸可能出现的政治偏差和常识错误；他在“盯版”中挖掘出了一条又一条淹没在一般性报道中却有着独特新闻价值的新闻并将其做大；他在“盯版”中发现了一个又一个具有培养前途的北青报新人。从他当常务副总编起，他就是这样做的。所不同的是，他当常务副总编时，一个晚上只需看十几个版；他当了总编辑后，一个晚上要看几十以至上百块版——北京青年报在他担任总编辑期间进入了“厚报”时代。 2001年北京青年报为纪念中国共产党成立80周年，连续刊登了"80位共产党人的故事”。这80个故事后来成了一本发行量达十几万册的畅销书。每篇5000字的文章，篇篇经过他的梳理。一连八十天，他在“盯”完当天的版后，在办公室，在家中，甚至在车里，来做这件工作。他通读全篇，把政治关，也把文字关。他把故事中最精彩的情节提炼出来，做成小标题。80篇文章中，有2／3的大标题是他做的。每改一篇要花去1——2个小时。一如对于他所策划的所有重大报道一样，他从文字到版式，一直“盯”到最后成型。而今天在谈到那段经历的时候，张延平只说，“80位共产党人的故事给了我太多的感动”。他把心血融入了这份感动中，也感动了无数读者。接下来，他又主张将80个故事不足以容纳的更多故事征集来，并固化成常规版面，定名为《红色记忆》。 在张延平做总编辑期间，北京青年报几乎所有参与过重点报道的记者，他们的文稿上都留下过张延平的修改笔记。也无法历数北京青年报上有多少鲜活、贴切、别具匠心的标题是他做的。照排室的人都知道，一遇重要报道，张延平就会坐在电脑桌前，指挥拼版员对某块版的某一根线条的粗细、某一种颜色的深浅、某一个标题或某一张图片的大小，不厌其烦地反复调整。 常常有人和他谈起北京青年报在一些重大事件报道上的策划艺术，谈到他对这些策划从头“盯”到尾的工作方法。在解释自己为什么要这样做时，他说：“也许这是我的一个弱点，但我必须这样做。因为一个好的策划，如果没有一个对这个策划理解得特别透彻的人一‘盯’到底，这个策划的结果就可能和当初的想象不一样，而且在‘盯’的过程中可以不断开掘、丰富和升华原来的策划。所以，我特别有兴趣把每一个策划完整地‘盯’到底。” 他是一个努力追求完美的人。他的独特之处在于：在他为一个目标的尽可能完美地变为现实而奋斗时，从不拒绝亲身去做那些最繁杂、最细碎的“小事”。北京青年报有个经营了3年的名牌栏目叫“文明就差这一点”。这个漫画配文字的栏目，几年来多次获奖，可这个栏目的生成却来自于张延平因病深夜去医院打点滴的亲历。在硬件设施完好的医院里，护士对病人的生硬态度，让一位病人非常恼火，以至他们在急诊室里发生口角。病痛中的张延平刚好看到了这一幕，一边打着点滴，一边策划着新栏目。一直到今天，这个栏目还经常收到北京百姓的投稿。北京青年报核心竞争力的形成，他的包容力功不可没 北京青年报有一批这样的编辑记者：曾经是报社的中坚力量，由于各种原因，陆续从一线退了下来。张延平主张对这批人，一律保持原来的待遇不变。他讲过这样的话：“有为者上，曾经有为者养。”有为者上，一旦无为了便把人一脚踢开，他的性格，他的价值观，他的做人准则，都让他干不出来。 在他看来，北京青年报最大的财富是人才，最值得珍惜的也是人才。任何一个编辑、记者，写过的一篇引起强烈社会反响的文章，创办过的一个成功的活动，拍出过的一张出色的照片，策划过的一组独特的报道，都会在他的心里留下长久的印迹。为了推出北京青年报的名牌记者，他用记者个人的名字命名报纸的版面或栏目，为不止一位著书立说的记者写评价文章，通过各种活动，以及用北京青年报的版面为自己的记者做宣传。 他特别能包容，包括包容别人的缺点，别人对自己的伤害。尽管有时侯这种包容对于他非常痛苦。由于他的这种包容力，他几乎是北京青年报社中惟一一个能对全局进行有效协调的人。北京青年报发展到如今，每周数百个版，每年数以亿计的投入与产出，早已超出了以编采和行政两大块为主要架构的传统意义上的新闻单位，而是一个以报纸为龙头，编采、广告、发行、印务既相互关联，又各具独立性，需要综合经营和管理的企业集团。这张报纸能产生多大的社会效益和经济效益，也已经不再单纯依靠版面质量——尽管版面质量仍是根本——越来越多的策划不再单纯由编辑部来完成，而更需要依靠编采、广告、发行、印务4大体系的相互配合，这就是北青报“四轮驱动”的报纸经营理念的依据所在。 在北京青年报的这4大体系里，每一个体系都拥有出类拔萃的人才。这样多的人才聚合在一个大的事业圈中，毋庸讳言，会有人的矛盾，工作意见上的分歧，上下级的块垒，也会有小团体以至个人利益的冲突。总是由张延平出面来协调。这种协调花费了他大量的心力，有时也让他面临巨大的内心冲突。没有人知道他到底经历过多少内心的冲突，忍受过多大内心的痛苦；也没有人知道他通过怎样的自我调节来排解这种痛苦，因为他从来没有和任何人谈起过。人们看到的只是：北京青年报的又一次危机度过了，又一件纷争平息了，又一个团结合作的局面出现了，又一桩策划成功了。 § 人物评价 报纸经营使他成为成功的新闻人，经营报纸让他做了拥有更大舞台的报人 认真做好报纸上的每个版面、每个栏目、每篇文章、每个标题，成功策划和完成好每一次活动，这样的报纸经营使张延平成为一名成功的新闻人；而不断地学习和提高经营报纸的能力，从而准确地分析报业市场，又让张延平拥有了更大的舞台。今天，他已经成为一名市场经济下的优秀报人。 “瞄准最活跃的人群”是北青报的办报理念之一。张延平说，当新闻线索的获知途径趋同的时候，谁的原创性举动多，谁就能占领先机，收获最多的市场效益。 随着北青报朝着传媒集团方向的迈进，他们迎来了更多的机会，也面临更大的挑战。2001年，北京青年报开始尝试资本运作——将经营业务剥离出来，成立了北青传媒股份公司。2004年，北青报作为全国35个文化体制改革试点单位之一，又在这方面酝酿着更大的动作。 2001年，北京儿童艺术剧团改制为股份公司，由北京青年报社控股，张延平兼任董事长。张延平的办报理念，进一步向报纸领域外延伸，再次获得成功——在方方面面的支持下，大型魔幻童话剧《迷宫》上演50场，票房收入超过500万元，相关产品销售几十万元，创造了国内儿童剧市场的奇迹。对北京儿艺的定位，张延平把办报经验做了这样的转化——报纸是由编辑本位转化为读者本位，儿艺要由演员本位转化为观众本位；报纸既要强调导向也要有市场，儿艺既要拿大奖也要有票房；报纸是四轮驱动形成经营链条，儿艺则要将剧团的单一运作变成演出市场的一体化运作，最终打造成儿童文化产业链。 后来，张延平又把经营北京儿艺的体会概括为“三个变”——一是把“小圈”变成“大圈”，调动社会最好的资源，把儿艺的内部小循环变成社会大循环。二是把“终点”变成“起点”，把“我排你看”变成“你看我排”。三是把“短线”变成“长线”，按照剧院产品回收周期比较长的规律，注重打造“长线产品”，靠品牌赚钱。 北京儿艺改制的成功实践不仅成为北京市文化体制改革的第一个突破口，而且在中央领导同志调研之后确定为推动全国文化体制改革的重要典型之一。 在2003年，北京青年报又有了更宏伟的蓝图——“三最三跨，五年两番，现代企业，长青传媒”。其中“三最三跨”是指，抓住中国经济高速增长和中华文明伟大复兴的历史机遇，打造中国最具规模、最具影响力和最具盈利能力的现代传媒集团；利用五年的时间构造跨媒体、跨地区、跨行业的业务体系；“五年两番”是指，到2008年实现销售收入40亿元，利润6——7亿元；“现代企业”是指建立稳健、高效的治理结构、运营机制和决策流程，形成符合未来市场要求的现代企业制度；“长青传媒”是指保持旺盛的活力、蓬勃的创造力和强劲的生命力，实现健康发展、协调发展和可持续发展。张延平正在为这些目标的实现积蓄自身的知识能量——在职攻读清华大学EMBA硕士研究生班课程，同时，也努力释放着他更大的潜能。[3] |
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