| 词条 | 经理人 |
| 释义 | 在管理学中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。但现在这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。 重点栏目(封面人物 CEO特区 案例中心 经营前沿 IT科技 金融创新 女经理圈 生活) 相关信息(早期对经理人的定义 ---经理人的新定义 ---职衔、职能和报酬) 经理人提升的八个加速器(为什么学习本课程 通过本课程您将学习到 谁需要学习本课程 《经理人提升的八个加速器》内容提要：) ???出版方：经理人传媒有限公司 经理人杂志社社长：于绍文 经理人杂志社发展大事记1989年1月 《经理人》的前身《特区企业文化》于深圳创刊 1998年10月 更名为《经理人》 1999年12月 经理人企业管理顾问有限公司成立 2000年5月/ 2001年1月/2001年4月 北京/上海/广州办事处分别成立 2001年11月 进入国家新闻出版总署“中国期刊方阵” 2002年6月 《经理人》正式进入香港、澳门、新加坡、马来西亚销售 2003年10月 《经理人》成为BPA International正式的认证会员 2004年2月 获国家新闻出版总署颁发的“国家百种重点期刊”称号 2006年8月 高端商业电子互动杂志《经理人》出版上线 2007年 2月 北京引领者科技有限公司成立 2007年4月 经理人掌中宝手机杂志正式上线 2007年5月 上海知行合一信息咨询有限公司成立 2007年5月 中国经理人数据库突破百万 2007年6月 博思会在深圳揭牌启动 2007年6月《经理人》荣获“十大期刊创新经营模式”奖 2007年9月 经理人杂志社完成事业单位转企进行工商注册 2007年11月首届中国CEO年会在北京成功举办 《经理人》杂志简介一本为CEO及准CEO阶层提供商业思想和解决方案的高端杂志。《经理人》提供全球领先的商业思想，提供对商业实践行之有效的新理论，新知识，新思维；针对CEO及准CEO阶层在经营管理中遭遇的困惑、难题、挑战，提供包括战略、理念、策略、路径、方法、工具等系统的解决方案。 强大的编辑队伍，以独特的“问题+答案”的编辑原则，提供高价值的本土原创产品，挖掘新闻、事件、案例、人物背后的商业思想、规律、新知，特别注重提供系统的解决方案，并独创“最具创新力公司排行”、“表现最佳企业家排行”、“表现最差企业家研究”、“中国EMBA排行”、“CEO痛苦榜”、“经理人薪酬大调查”、“高层经理健康指数”等品牌产品。 重点栏目封面人物展示中外顶级CEO从优秀到卓越的视窗。采访跨国公司及本土最具影响力企业的CEO，透过大公司、大人物、大事件，讲述顶级CEO的经营秘籍，剖析他们独特经历、分享经过实践检验的管理理念和经营方式，遭遇失败、跨越困境和迎接挑战的精神和棱角独家企划大型报道对企业发展有重大影响的管理理念，经营案例，典型事件和人物，揭示商业思想并提供系统实用的解决方案，提供独特的国际前沿商业实践。 CEO特区CEO交换、分享资源、思想及解决方案的平台，内设“CEO学”、“领导力”、“CEO观察”等栏目 案例中心传媒界首家管理案例研究机构，聚焦高成长快公司的成功/失败，寻找独辟奚径的发展模式，聚焦新的商业模式，提供创新的成长及管理经验 经营前沿解构和展示全球最新产业发燕尾服趋势，提供最新商业思想，深度剖析热点财经事件 IT科技深度报道影响IT产业格局的标志事件，解读主流IT企业变革之道，搜寻最新IT创富模式，总结企业信息化定律，提供最新IT管理工具的应用经验 金融创新杂志以相当篇幅，深度剖析金融行业发展潮流，聚焦中外主流企业、焦点人物、理财产品，深入探寻金融企业产品、营销、制度、管理、技术等各个层面的创新方案 女经理圈用感性案例展现高端职业女性的理性思考，分享本土及国际女性高管的智慧和风采，是商业管理杂志中独有的柔性色彩 生活聚焦CEO所向往的生活方式以及物质需求、精神需求，追求工作与生活的平衡 《经理人》年度获奖情况2009年 6月 荣获“2008-2009年度期刊经营管理十强”称号 2009年12月 荣获深圳出版业协会颁发的“期刊精英奖” 2009年12月 荣获“09年度中国最具影响专业媒体”称号 2010年 1月 荣获“2009年度中国最具企业投放价值期刊”奖 相关信息---“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。“经理人”一词来自英文中的“manager”。 ---经理人就是老板 ---什么是“经理人” 大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。 早期对经理人的定义---德鲁克认为，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。 ---然而，这个定义实难令人满意。事实上也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有一些下属，从这个意义上说来，他是一位经理人。但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式作出贡献的人”，根据传统的定义，他不是一位经理人。但他却是高层管理团队的一位成员。 ---一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。但从其担任的职能和作出的贡献来讲，他所领导的人或多或少，或者完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以作出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以作出更大的贡献。 ---按照传统的定义，即：一位经理是一位“对其他人的工作负有责任的人”，我们就应该说他是“市场研究人员的经理”，而不应该说“市场研究经理”；然而我们惯用的称谓却是“市场研究经理”。这毕竟是正确的称谓，因为这一称谓充分道出了管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何衡量担任该管理职位的人的绩效。 ---这种传统的定义已不合时宜了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正绩效的一种障碍。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式作出贡献的专业人员。他们都对公司创造财富的能力、企业的发展方向及其绩效有着重大的影响。但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。 ---这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任并作出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织规划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。他为管理当局制定衡量企业绩效的标准，事实上他在很大程度决上决定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和保持公司产品质量标准的人；负责建立公司销售系统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本推销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。 ---在目前的组织结构中，以个人方式作出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。有必要更灵活地把管理集团的人员安排到各种任务小组、工作小组和其他组织单位中去。这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。 ---换言之，在实际情况下，传统定义中的“经理人”虽然是“上司”，但有时也得编排在某一个特定的团队之中。传统定义中并非经理人的专业人员成了团队的领导人，而传统定义中的“经理人”在团队中反而成了一名配角。因此，“经理人”和“非经理人”的传统划分已不再适用于今天的现实。 ---经理人的新定义---因此，今天已到了迫切需要研究“经理人”的新定义的时候了。20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。 ---但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除；充其量只不过是略为缓和而已。专业人员认为真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。按照这个新定义，以个人方式作出贡献的专业人员虽然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。这种划分的结果，强调的仍是权利和职权而不是责任和贡献。 ---在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式作出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员——其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。 ---因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。 ---但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员——即是其学术专业界中的一员——而不是某一公司的一位经理人员。 ---针对以上情况，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。那么，我们就可以这样来描述一个人的地位了，例如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。 ---职衔、职能和报酬---有关经理人的传统定义还意味着，一个经理人既然是“上司”，就一定要比向他报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业内他所处的领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准制定者的人来说，这就没有什么道理了。对于他来说，应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。 ---没有人会对一位棒球明星比他的教练甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个经理人——但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献正表现在不同的报酬上。因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上司”即经理得到更多的钱。由各种作业人员或专家组成的一个单位的经理，其工资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个“明星”的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，当然更不能认为是不恰当的。这同样也适用于销售人员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。这也适用于研究实验室，以及其他各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。 ---美国通用电气公司在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。 ---德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者(executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。 经理人提升的八个加速器为什么学习本课程满足系统性学习的需要：企业管理是一个系统工程，注重综合能力的均衡发展，因而在管理技术上也要注重系统性的学习和掌握。 满足改变行为的需要：对企业来说，不能改变管理行为，从而提升绩效的训练是没有任何意义的。本训练将职业经理必备的管理技能设计成一个个核心能力点，使我们通过抓能力点而达到改变行为、转变观念的目的。 满足针对性和可操作性的需要：管理技能是动手能力、实战能力，不能用于企业管理实践的方法是无效的。职业经理的管理技能训练聚集于管理的实际操作价值。 通过本课程您将学习到通过理论、实践、案例等生动活泼的培训形式，系统讲授职业经理需要具备的优秀素质和管理技能。通过本课程您将学习到职业经理人必备的八大核心能力：整体课程从如何认知与定位自己？如何有效的管理目标？如何进行有效的职场沟通？如何高效管理时间？如何解决冲突问题？如何关爱与激励下属？如何让团队更加卓越？如何提升和保障执行效果？八个方面展开进行深入的讲解，渗透大量针对性、实战性的案例，使课程对现代企业管理和职业经理人的竞争力培育更具现实指导意义。 本次课程将从理论、技能与经验三个维度全方位提升职业经理的核心竞争力。目的是在最短的时间迅速理解、掌握实用的管理技能、提升管理绩效、促使其转变观念达到改变行为的目标，从而达成提升公司核心竞争能力和整体运营能力、增强职业经理人职场竞争能力之目的。 谁需要学习本课程企业中高层次的管理者 有丰富管理经验的职业经理人 有志向快速成长的优秀骨干员工 《经理人提升的八个加速器》内容提要：一、 职业经理如何认知与定位自己（上） 1．前言 2．职业经理的角色转换与定位（上） 二 、 职业经理如何认知与定位自己（下） 1．职业经理的角色转换与定位（下） 2．职业经理的坏习惯 3．职业经理应具备的人格魅力（上） 三 职业经理如何定位自己有效的管理目标 1．职业经理应具备的人格魅力（下） 2．如何有效的管理目标 四 职业经理如何进行有效的职场沟通（上） 1．如何进行充分有效的沟通 2．如何与上司沟通与相处（上） 五 职业经理如何进行有效的职场沟通（下） 1．如何与上司沟通与相处（下） 2．如何与同事沟通与相处 3．如何与下属沟通与相处 六 职业经理如何高效管理时间 1．生命计算：寸金难买寸光阴 2．时间管理四则运算 七 职业经理如何解决冲突问题（上） 1．分歧与冲突解决模型（上） 2．分歧与冲突解决模型（下） 八 职业经理如何解决冲突问题（下） 1．如何处理不同层面的冲突 2．预防冲突的六大诀窍 九 职业经理如何关爱与激励下属 1．授权的技巧和方法 2．关爱与激励下属的技巧和方法 十 职业经理如何让团队更加卓越 1．团队及团队的三个条件 2．卓越团队的八大核心要点 3．对团队的人cai如何管理 十一 职业经理如何提升和保障执行效果（上） 1．执行力与执行力的构成 2．执行有力的三大原则 3．贯彻执行的六个关键步骤 第十二讲 职业经理如何提升和保障执行效果（下） 1．执行过程必须重视的十件事 2．如何检查和改进自己的执行力 |
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