《总裁执行力》课程纲要

《总裁执行力》培训专家：蒋小华

提高总裁执行力的三个核心流程

一、什么是总裁执行力

执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。

总裁是每个公司发展的灵魂，是公司发展的动力，是公司执行力的源泉。总裁执行力是公司发展的万力之源，是企业实现快速发展，团队空前发展的动力，因此，研究和发展总裁执行力，是研究企业执行力的基础。

总裁执行力是以总裁般的视野和角度，为提升企业的执行力服务，实现企业执行力的全面提升。作为企业发展的最高决策者，总裁的智慧是企业的发展动力，总裁的能力是企业的财富和资源，总裁的执行力是带动企业快速发展的基础。

二、如何实现总裁执行力

总裁执行力在企业的发展中属于战略层面，总裁执行力对于企业来说不能只存在于总裁自身，总裁执行力不但要体现在总裁的行动中，还要体现在执行力的执行上。执行将成为总裁执行力的源泉。

三、如何做到总裁执行力

总裁执行力的实施要从执行上入手，从总裁的高度开始入手，另外，总裁执行力需要系统去实现，国内总裁执行力的倡导者崔学良博士从总裁执行力的系统、方法和执行上，结合国内企业的实际情况，实现总裁执行力的快速发展。

四、总裁执行力的工具

4S、4R,作为总裁执行力的实施上，从4S、4R,上来系统的实现总裁执行力。

《总裁执行力》课程纲要

一. 真正的执行：只为结果买单

1) 员工和企业是什么关系？

a:合作关系：商业价值交换；

b:客户关系：你提供价值，我支付报酬；

c:结果关系：企业只为结果买单，员工靠结果生存

2) 执行是什么？执行是有结果的行动，企业要结果不要理由；

3) 九段秘书的测试：你的员工是几段？结果值多少钱？

4) 做结果三思：

A:结果是谁要的？客户

B:结果要有什么？价值

C:结果有什么用？交换

5) 如何获得结果？

a：商业关系：假如我是企业独立的外包商，会怎么办？

c: 职业底线：假如我没有实现客户要结果，会怎么样？

b：黑白分明：每笔“订单”确认清楚---定义、复述、承诺；

d：创造结果：没有条件创造条件，没有结果创造结果。

二. 锁定责任才能收获执行

1) 为什么员工总有许多“合理”借口？---责任是否锁定？

2) 2大陷阱问题：

A:请示：转移责任的谎言；

B:团队：人多力量反而下降；

3) 锁定责任的四个步骤：

A:结果定义:是否具有时间、价值、可考核的标准

B:一对一的责任:一件工作一个负责人

C:跟踪检查:人们不做你希望的，只做你检查的

D:结果考核：人人有利-人人有责-人人有为

三. 执行型领导人：有什么领导就有什么员工

1) 三大思维：

A. 执行力是管理出来的，不是要求出来的；

B. 员工的执行力=管理者的领导力；

C. 出现问题85%的原因是由于系统的低效，应修好路而不是归罪于人。

2) 执行型领导人三大角色定位：

A. 人力资源专家：战略好坏的标准是否有合适的执行人才；

B. 公司文化第一推动者：领导性格与气质决定团队执行力；

C. 至少把三分之一的时间用在执行上：领导的时间在哪里，重点就在哪里。

四. 让员工自动自发四个步曲

1) 塑造梦想：明确就是力量；

A. 造梦：人因梦想而伟大---团队的共同梦想是什么？

B. 传播：让梦想深入人心---人人都知道团队梦想吗？

C. 追逐：为梦想全力以赴---是否与团队持续为之努力？

D. 兑现：有梦想就能实现---你是否信守承诺与团队共享？

2) 100%的责任沟通：执行力不佳沟通惹得祸；

A. 沟通目标：鼓舞对方达成结果

B. 沟通步骤:编码、解码、反馈

C. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的

3) 即时激励与关键考核：没有激励与考核，就没有真正的执行；

4) 创造危机与迫使进化：没有紧迫感就没有行动。

五. 执行力核心：建立强大的制度并形成文化的力量

1) 构建制度执行力：修人先修路

A. 1种思维：好的制度制造好人；

B. 1个心态：做企业就是做制度；

C. 2个方法：修路与设置红绿灯；

D. 3个步骤：标准化、查核化、奖惩化。

2) 打造文化执行力：造人先造魂

A. 执行文化需要第5级经理人

B. 从海尔砸冰箱看执行文化的根植

C. 执行文化落地三步曲：慎提理念、重提案例、多建载体

《总裁执行力》培训专家：蒋小华

中国战略执行第一人 现任战略与执行研究院院长

华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师

清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师

多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人

2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”

2009年荣获“全球500强华人讲师”

被业届誉为“最佳执行教练”

出版著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》

提高总裁执行力的三个核心流程

没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。要想解决企业战略执行问题就必须要抓好三个核心：人员流程、战略流程和运营流程。

人员流程是执行力的第一位核心，因为人员可以保证战略和运营，离开人员谈战略与运营没有意义，战略与运营的好坏得看什么人来；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越积极，问题会越糟糕；第三是运营流程，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制是无法让人员得力与战略落地。

健全人员流程首先要准确而深入地评估员工，并有一个鉴别与培养人才的体系，以适应公司未来战略发展的需要。这就要求建立自己的人才储备库，才能满足公司发展的需要。能够做到这些必须从重视人才开始，将人才的发展作为公司发展的重要指标，而不只是利润指标，就像你能把员工的工资增长作为企业竞争的战略目标，工资不是“成本”，而是你为了更好回报的投资而已。当然还包括为你人才提供舒适的工作环境与积极的职规划等。总之，要想[拥有]好的执行力，就得先[回报]好你的人才。

任何执行首先要有正确的战略，这涉及到谁来制定战略的问题，战略不是高层或老板的特权，越接近执行的人越了解市场、资源及自己的优势与劣势。所以，公司的战略问题不能只有老总，也不能只有企划部门，应该让执行层进行参与。在真正讨论战略问题时，必须考虑公司优势、劣势、机会及威胁问题，永远做自己优势的领域，不轻意涉足自己不熟悉的行业，除非你已拥有合适的团队。在制定战略时，不能只有长期的目标，必须有详尽的短期计划。且做了大量分析，遇到某种问题该如何解决与调整。当然，这种战略必须达成共识，在良好沟通的前提下，并且做了大量的宣传。

运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。这当中包括了企业关键的指标，如营业收入、营业利润、现金流、市场占有率等。美国哈佛教授卡普兰和诺顿提出的平衡计划分卡就是一个有效的战略执行工具，它包括财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等四项指标。

从某种意义上讲，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确，人员就是用对的人。人员的挑选与提拔要参考公司战略与运营计划，运营流程则又须考虑人员与战略问题，而战略的制定则又须建立在合适的人员与良好的运营上。总之，这三项流程彼此连结，相互依赖。