管理培训生（Management Trainee）是一个外来术语，是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。譬如，四大外资银行的校园招聘都是分三条管道的：intern, staff 和 MT。

基本介绍

意义

制度价值

典型项目

案例介绍(Global Introduction Field Training HQ Visiting Field Assignment First Job)

素质要求

工作步骤

如何应聘

基本介绍

管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。

意义

讲到管理培训生，就先要说一下人才的管理提拔体系。什么样的人算人才？什么样的人应该得到提升？什么样的人才能够管理一家跨国公司呢？我觉得这些问题都得从人才的成长讲起。

人力资源研究表明，人才的成长并不取决于他（她）有过多少经历，而是取决于在这些经历中他（她）经历了多少挑战。就像下图中所示，开发过生意的数量（NUMBER OF BUSSINESS LAUNCHED）只占能力成长的1%，而其他的一些经历，例如：带领团队（13%）、创新地解决问题（14%）、开发部门策略（13%）等，却会使人才的能力快速大幅成长。

对于一个人才所需经历的挑战，在英博有这样一句话：

Great people, allowed to grow at the pace of their talent and compensated accordingly, are the most valuable assets of our company。

这里的PACE指的并不是步子或是速度，它是四个单词的首字母缩写：

· Challenging People roles

· Challenging Assignments

· Challenging Commercial roles

· Challenging Expertise roles

而这些也是一个成功的企业领导人所必须经历的四种挑战。ChallengingPeople roles是指经历团队管理和协调的挑战；Challenging Assignments是指经历主持管理大项目，大任务的挑战；Challenging Commercial roles是指经历和参与商业运作，深入了解市场，了解客户的挑战；而Challenging Expertise roles是指了解专业知识，熟悉专业背景的挑战。

因此，一个未来成功的企业管理者，或者说是——人才，应该在工作中尽量多地经历这四种挑战。管理培训生项目的目的，就在于为企业培养未来的管理者，所以在设计项目的初始就大多安排了内部的跨部门轮岗，领导力培训，企业文化培训等内容，让未来的领导人能够大致经历这四部分挑战，以期让管理培训生得到足够的锻炼，使得他们在10-15年后能够成为公司的高层管理者。

制度价值

管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。 中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。

典型项目

典型的管理培训生项目一般都会包括培训和实践两个部分；培训部分一般包括领导力培训，企业文化培训，业务培训等内容；而实践部分则会安排在公司的核心部门，以跨部门轮岗的形式，让培训生较为全面的接触公司运营的各个方面，所以在判断一个培训生项目是否适合自己时，一般可以考察以下因素：

1.公司是否有完整的培训项目计划；

2.在培训期过后是否有较合理的后续计划保障培训生的持续成长；

3.是否有跨部门轮岗锻炼机会；

4.公司在可预见的未来是否可能提供足够的高层管理职位；

5.自己是否契合公司的文化，简而言之就是是否喜欢公司的氛围；

6.工作的地点，强度等是否符合自己需要；

7.对于薪酬福利等是否满意；

案例介绍

为了让大家对于培训生项目有一个基本的印象，就以百威英博的全球管理培训生项目为例，介绍一下管理培训生项目。在百威英博，整个项目持续3年，可以粗略的划分为四个部分：两星期的项目全球项目介绍（Global Introduction）, 四个月的见习期(Field Training)，一个月的总部培训（HQ Training），五个月的(Field Assignment)和剩下两年的在岗培训期(First Job, Second Job….)。下面就简单的介绍一个各个部分的内容。

Global Introduction

（2 weeks）

我自己喜欢把管理培训生项目归纳为：“全球视野，基层经验”在我看来全球视野包括两个方面，一是考虑问题的时候能够从全局着眼think big, dream big，以世界为舞台；二是大致了解各国人的思维习惯和生活方式，能够顺畅的和世界各地的同事交流。项目初始的Global Introduction就是出于这样的目的，让每一个培训生获得全球视野的最佳机会。

AB Inbev的Global Introduction在比利时美丽的小镇Leuven（鲁汶）举行，共有94位管理培训生参加，他们的故乡遍布世界各地，巴西，韩国，俄罗斯，加拿大，阿根廷，法国……两星期的培训中，我们和世界各地的同龄人一起学习公司历史，一起了解公司现状，一起吃饭、一起party；一起在户外拓展中摔打。

Field Training

（4 months）

在Global Introduction结束后就是四个月的Field Training，两个月的生产参观外加两个月的销售参观，目的是让培训生了解整个行业的基本运作情况，获得第一手的实践经验并且全面的了解整个行业的概况。（现在我正在经历这个阶段）

HQ Visiting

（3 weeks）

了解完各个地方酒厂的运营情况后，会经历一个月的总部实习，在这里可以总体的了解公司财务，人事，法务和并购等部门是如何支持酒厂实际运营的。

Field Assignment

（5 months）

应该说前5个月的培训都还是知识的积累过程，从Field Assignment开始，培训生可以选择生产或者销售方向，体验第一线的工作经验。

First Job

（12-18 months）

具备了第一线的工作经验后，就开始了First Job阶段，这时候培训生将作为初级管理者参与到公司的运营之中。在工作12-18 个月后，对于该项工作就能有一个全面的认识，这时培训生就可以开始申请下一个工作岗位。

素质要求

由于管理培训生的特质，公司能够对他们进行较为系统的培训，因此，对于管理培训生的专业知识要求并不是很严，而更看重他们的综合素质。虽然各个公司的分类方法众多，不一而足。但是主要的几种综合素质包括：

· 事业心： 就是许多外企强调的ambitions，强调事业心的原因在于，公司一般希望管理培训生能够通过锻炼而成为公司的高层管理人员，但是这个过程注定是一个辛苦并且充满挑战的过程，注定要牺牲掉许多。如果没有一颗事业心，一股不服输的精神，很容易在这个辛苦的过程中放弃，因此，一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。·

领导力： 对领导力的理解有很多，但大体上都要求能够带领团队完成预定的目标。而这样的能力，很大程度上是在过去的管理实践中锻炼出来的。因此，在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。

· 分析能力：领导者必然会面临许多复杂的情况，如何在复杂的情况中迅速找出线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。因此在培训生的招聘中，解难类的问题会经常出现。一般来说，除却敏捷的思路，熟悉商业环境、具有商业经验，很大程度上有助于应聘者解决这类问题。此外，适当掌握一些商业分析框架对于解决这类问题也有很好的效果。

· 快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速的学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。

· 表达能力与说服能力：具体说来就是阐述自己观点，并达到交流效果的能力。比如如何针对不同的谈话对象使用不同的语言，如何正确使用身体语言，如何设定谈话场景等等。

· 英语能力：对于大部分外企来说，管理者必须和世界各地的同事进行交流，一定的英语能力是必须的。

工作步骤

做好管理培训生的工作，一般有以下这几个环节。

第一步：了解领导人才成长的规律。

要让企业领导和有关人员了解领导人才成长的规律。这是做好所有领导 人才管理工作的基础。有关领导人才成长的规律一些要点如下(另有其它文章详细说明)：

(1)成为企业领导一定要具备一些天生的素质

俗话说：“三岁看到大,七岁看老”，那些认为能通过学习和培训，可以把任何人培养成领导者的观点是非常有害的。

(2)领导者需要系统的培养

许多人认为领导者不需要任何帮助，自己就可以也应该成长起来。由于历史的原因，中国企业家大都是靠自己的奋斗成功的，对这种观点也较为认同。其实这种观点是非常危险，下一代企业领导要站在现在这一代企业领导的肩上，将企业推向更高的发展阶段。任务更加艰巨，未来竞争也将更加激烈，对企业领导的要求也将更高，他们应该受到更好的训练。

没有精心设计的训练，可能会使企业领导的经历和技能留下盲点，而这些盲点可能在应对某些挑战中成为致命的弱点，导致领导的失败，代价将是巨大的。

(3)培养的核心

获得领导经验的最重要方法是实践。不同的实践对不同领导人才成长的价 值是不一样的，因此培养的核心是针对每个人的特点提供一系列能帮助潜在领导者最有效地获取经验的实践活动。

课堂的训练可以为潜在的领导者提供从事管理工作所需的一些基本知识。

第二步：明确何种人才能在本企业取得成功

要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括：

1.能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机。

2.个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力。

3.工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战。

4.组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识(如组织的功能、程序、系统和服务等)。

第三步：建立开发体系。

管理培训生的开发时间可长可短，系统的开发最好以三年为期。

开发体系主要包括以下几个方面：

1.在职训练

根据成功领导能力模型中列出的工作挑战和组织知识以及公司的实际情况，为管理培训生设计一系列的在职训练。

2.辅导与交流

一般为一个管理培训生同时安排几种类型的导师，从不同角度对其提供辅导。

a) 直接上级：对实际工作提供指导。

b) 高层管理人员：提升其观察、思考问题的高度。

c) 职业发展专业人士：提供成长方面专业的咨询。

d) 师兄：刚学会开车的人教开车特别有针对性。

e) 同伴：交流学习经验。

3.一些基本知识的培训

可以进行强化培训的基本知识包括：与公司产品和服务密切相关的知识，管理工作所需的一些基本知识等等。

第四步：输入高潜能的人才

根据成功领导能力模型，挑选企业需要的具备高层管理潜能的人才，要特别注意人才与工作、企业价值观的匹配问题。若因匹配的问题导致人员流失，对企业和个人都是一个损失，当然还会给关注该项目的人带来淡淡的失落感。

第五步：制定个性化的开发方案。

根据每个管理培训生的特点，为其制定个性化的开发方案。

第六步：评估、跟踪其成长。

对每个管理培训生每个阶段的训练效果进行评估，并根据评估结果对开发方案进行调整，对不合适继续作为管理培训生培养的人应转入其它的培养序列。

第七步：逐步完善整个过程。

根据各种反馈，改进管理培训生的各项工作。

如何应聘

所谓知己知彼，百战不殆。在申请管理培训生之前，最重要的是要清楚自己是否需要这个工作，对于这个工作自己有哪些优势，哪些劣势。在开始之前，可以先问自己几个问题：

1.我是否非常希望成为一个高层管理者，并愿意为之付出超过常人的努力？

2.我是否能够接受经常出差甚至更换工作地点的工作？

3.我是否有一定的管理经验？

4.我是否有一定的商业经验？

5.我是否能够处理一些棘手的问题？

6.我是否能够顺畅的与人交流，并在可能的情况下说服别人？

7.我能否和外国人交流？

如果你的回答中有四个以上的YES，那么建议去尝试申请管理培训生项目。了解了自己，还需要了解一般的管理培训生招聘如何进行。还是以英博为例，筛选的流程非常严格，一共有6个步骤：

1. 简历筛选：初步筛选资质合格的申请者

2. 笔试：测试申请者的分析能力，运算能力和英语能力等基本能力

3. 小组解难讨论：测试申请者的领导力，表达能力，说服能力，分析解决问题的能力。

4. 行为面试：了解申请者过去经历，测试成熟度，过去经验，及领导力等。

5. 商业案例游戏模拟：测试分析问题，解决问题能力，快速学习能力，领导力，表达说服能力等

6. 小组面试：公司高管面试，了解与公司文化的契合度，反应能力，沟通能力等等。

简历和笔试的准备，网上都有很多的材料，大家可以多多参考。

行为面试的准备可以参考宝洁8大问。基本就比较全面了。

几种面试中比较难于把握的是小组讨论，而这又是整个培训生招聘的一个重要环节。准备这个环节的时候，建议自己组织一些模拟的小组讨论，通过亲身参与和观察就会发现许多问题和技巧。附上一个去年做的关于小组讨论的PPT，希望对大家的准备有所帮助。