随着海外印刷企业的进入和民营经济的兴起，印刷市场领域的竞争愈演愈烈。传统国营印刷企业必须在企业的所有制改革和管理机制转变两方面下功夫，不断提高自身的竞争力，才能使自己在市场竞争中立于不败之地。

北京北人羽新胶印有限责任公司的前身是北京胶印厂。2001底由北京胶印厂、北人集团和几个自然人股东共同投资成立了现在的北人羽新，完成了企业所有制体制的改变。改制后打破了大锅饭，实现了机构和人员精简，广大职工从思想上发生了深刻的转变，大大提高了工作积极性。这一切带来了企业效益的显著变化。2002年企业实现销售收入2083万元，比2001年增长了14.2%；在此基础上2003年又实现销售收入2881.9万元，增长了38.35%。

与此同时我们明显地认识到，原有的传统管理方法越来越不能满足改制后企业发展的要求。体制改革是管理机制转变的必要条件，而非充分条件。管理上的不断创新和管理机制的转变才是增强企业核心竞争力的关键。

为此，在2001年通过ISO9000质量认证的基础上，企业陆续开展了人力资源管理、全面预算管理和5S现场管理等多项管理改进工作。并于2003年5月与方正合作启动了数字化管理项目的实施工作。

上ERP项目主要基于两方面的考虑。首先数字化管理是一种先进的管理工具，是其它管理工作的基础。例如ISO9000所要求的大量的表格记录，人力资源绩效评价所需要的数据来源，全面预算的数据基础和预算控制过程都依赖于对大量数据的处理。数字化管理有利于这些工作的开展，这时数字化管理是通过其它的管理内容间接地起着作用。另外，先进的数字化管理系统本身蕴涵先进的管理思想，有利于印刷企业实现业务流程重组，实现扁平化管理，从而更好地适应市场，更好地满足客户的需要。

选择与方正合作主要基于以下三方面的因素。第一，方正面向印刷企业开发的管理软件用户数最多，软件最成熟；第二，方正组建了一支有印刷企业管理工作背景的实施顾问队伍，可以提供专业的实施服务；第三，ERP类项目是一个持续改造的过程，选择合作伙伴必须考虑长远发展。

经过与方正实施顾问和技术人员的共同努力，ERP项目的实施取得了明显的效果。主要体现在以下几个方面：

1.全体员工的思想发生了重要转变

在项目过程中，很多企业管理者对数字化管理的态度从认为没有什么用，到积极推动，再到主动提想法，不再认为几十年不变的东西就没有问题。企业的体制发生了变化，外部市场环境也在不断变化，管理创新已经成为企业管理人员的共识，思想统一保证了企业数字化管理项目的成功实施。

2.业务管理更加规范、透明

系统的实施实现了市场部和生产部的规范交接，加强了价格的审核控制。建立起完整的客户管理体系，使客户真正成为企业的资源。结合企业推行的人力资源管理，对业务人员的业绩评价更加科学合理。

3.生产实现了扁平化管理，建立起一级调度模式

生产一级调度是企业管理扁平化的体现，也是贴近市场的体现。方正的数字化系统如何实现一级调度？一是计算机管理网络到生产现场，到机台，从而实现生产指令下达和生产反馈的实时性；二是实现生产管理的计划性，如机台排产表。印刷企业常说的一句话是计划没有变化快，但有了先进的管理工具以后，计划就能赶得上变化。

4.规范了纸库的现场管理

数字化管理要求以现场规范管理为基础，反过来在推行数字化管理的过程中又会对现场管理有促进作用。方正全略数字化管理系统对纸库现场的库位和批次管理起到了极大的推动作用，做到了很多年我们想做而没有做到的事。

5.财务监督的作用得到加强

方正全略是一套集成化的管理系统，由于系统可以对不同部门间的数据进行自动验证，使得原来需要靠人去监督的事情变得更加透明、规范。从而使财务对应收款、各种原辅材料的耗用、原辅材料采购和外加工付款起到了有效的监督作用，堵塞了管理漏洞。

6.消除部门壁垒，加强部门之间的协调

高度集成管理系统的作用具有两面性，既有监督的作用，也有协调的作用。不同部门间的信息紧密联系，彼此共享，从而有效地消除了部门间的信息壁垒，有利于部门之间协调工作，避免扯皮，提高了工作效率。

总之，数字化管理项目的实施，在北人羽新体制改革的基础上对企业管理机制的转变起到了积极的推动作用。

北人羽新ERP项目的实施前后经历了一年多的时间。期间遇到了许多预想不到的困难，之所以能够有今天的成功上线，总结下来有以下几点体会。

第一是ERP项目企业一把手一定要亲自抓。在项目的实施过程中，只要有时间我一定参加ERP小组的项目例会，并且还与方正的实施顾问确定了每周一次的固定交流时间。一把手不亲自抓ERP项目，它就不会按照你自己的思想去做，就会走样。第二点体会是ERP项目是做管理而不是做软件。有的企业领导因为自己不懂计算机，不懂软件而远离ERP，其实ERP更多是一件管理的事情。企业要做的就是达到你的管理目标，而不必去关心技术上如何实现。只有把ERP当作管理项目去做才会有管理效果，如果当软件去做，最后只会做成是一套开单子、做报表的办公自动化系统。第三个方面的体会是方正的提供的实施服务很重要。在整个项目实施周期里，方正一直有专人呆在企业里。他很了解印刷企业，也很了解软件，还了解如何将软件与企业的具体管理相结合。由于是企业外的成员，看问题没有局限性，这是企业内部人员无法具备的优势。他的目标很单纯，就是要让企业把软件用好。我觉得这支技术支持队伍是方正的宝贵财富。最后的体会是，ERP在企业的推动很难，要靠制度去要求；ERP运行后对企业的管理规范程度要求更高，也需要用管理制度作保障；更重要的是，在ERP的实施过程中，如果企业的整体目标与个人或小部门的利益有冲突，更加需要有一套制度去制约。与ERP项目相匹配的一整套管理制度是ERP项目的成功保证，同时也是企业在实施ERP过程中的重要收获。

ERP项目不是一次性的技术改造项目，如同其它管理项目一样，需要的是持续改进。目前北人羽新的ERP系统在一定程度上已经与ISO9000和人力资源管理相结合，下一步还要在全面预算等方面做更全面的衔接。企业的业务流程本身还需要不断优化，系统也还要不断作相应配合。勿庸置疑的是，方正全略数字化管理系统的实施已经对企业全体员工的思想观念的改变，对企业在体制改革后管理机制的转变，起到了积极的推动作用。