约束理论（TOC，Theory of Constraint的首字母缩写），简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。

1. TOC 释义

约束理论提出

TOC的基本要点如下(鼓-缓冲-绳法和缓冲管理法 定义和处理约束的决策方法)

TOC在项目成本管理中的应用

1. TOC 释义

①一套解决约束的流程。用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）

②一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。

③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。

约束理论提出

约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。同时TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的发展。

戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

TOC的基本要点如下

TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：

1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润

2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束

按照意大利经济学家帕拉图的原理，对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规 范和工作态度等等o，以上这些，也可称为策略性约束。

3．为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长

鼓-缓冲-绳法和缓冲管理法

4．鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法)和缓冲管理法(Buffer Management)

TOC把主生产计划(MPS)比喻成"鼓"，根据瓶颈资源和能力约束资源(Capacity Constraint Resources，CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的"鼓点"，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。

定义和处理约束的决策方法

TOC强调了三种方法，统称为思维过程(Thinking Processes，TP）。

应用TOC获得成功的企业很多，如美国得克萨斯食品公司深感缩短提前期在竞争上的必要性，从1992年就开始进行了TOC改善活动。它先以福特公司的电子事业部为样板引进了TOC，结果省去了为增产所需的数亿美元的投资。半导体乌耶哈工厂也引进了TOC，提前期在1年半内减少了75%，生产能力在同样的设备条件下提高了25%

TOC在项目成本管理中的应用

在项目开展过程中，项目决策成本、招标费用、勘察设计成本、项目施工成本依次投入，各部分总和是项目总成本，然而它们并不相互独立，前期项目的投入影响着后期项目的投入，从而影响项目总成本。决策的失误可能造成工期延长、成本增加，设计的不合理会造成施工的重复、成本开支增加。随着项目开展，这些都是项目成本管理纵向上的问题。而在项目成本管理的横向上，各阶段任务都有所不同，但各阶段都会受到相关因素影响。为保证项目总成本控制在可行范围内，须找出影响项目总成本的“瓶颈”，通过发现、分析这些“瓶颈”因素，并设法消除其对其他部分的影响，就能够确保项目在预算的成本控制范围内。具体步骤如下：

（1）识别影响项目总成本的“瓶颈”，在这里就是要找到对项目其他部分成本影响最大导致项目总成本增加最多的阶段。

（2）分析影响这一阶段成本的因素，形成改进项目总成本瓶颈计划。在此，对影响项目成本的质量、价格、工期及管理等因素进行分析，找出主要因素，同时，考察本阶段成本调整后对其他阶段以及总成本的影响，通过成本协调，使总成本朝着最优方向发展。然后决定如何充分利用瓶颈因素，制订计划。

（3）其他阶段资源的安排要服从导致项目总成本增加最多的阶段。

（4）改进整个项目系统的“瓶颈”，增加这一阶段的额外投入。

（5）实施第四步后，为了继续提高系统的水平，回到第一步去发现新的瓶颈，最后直到整个项目系统的成本达到最优。流程模型如图1所示。

该模型基于TOC理论，笔者希望通过这一模型的建立，使TOC的应用有所扩展，对项目成本管理有所裨益。