| 词条 | 阿米巴经营 |
| 释义 | 《阿米巴经营》作 者： （日）稻盛和夫 著，陈忠 译 出 版 社： 中国大百科全书出版社 出版时间： 2009-10-1 字 数： 120000 版 次： 1 页 数： 227 印刷时间： 2009-10-1 开 本： 16开 印 次： 1 纸 张： 胶版纸 I S B N ： 9787500081692 包 装： 平装 所属分类： 图书 >> 管理 >> 一般管理学 >> 经营管理 定价：￥28.00 内容简介稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。 稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。 “阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。 作者简介稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。 目录第一章 每一位员工都是主角 1.阿米巴经营的诞生 2.确立与市场直接挂钩的部门核算制度 3.培养具有经营者意识的人才 第二章 经营不能没有哲学 1.把组织细分为事业组成单位 2.阿米巴之间的定价 3.领导需要具备经营哲学 第三章 阿米巴的组织构建 1.划分成小集体，明确职能 2.能应对市场变化的灵活组织 3.支撑阿米巴经营的经营管理部门 第四章 现场是核算管理的主角——单位时间核算制 1.为提高全体员工的核算意识——部门独立核算的思路 2.通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神 3.京瓷会计原则的实践 4.业绩管理的要点 5.收入的掌握方法——与市场价格挂钩 6.经费开支的掌握方式——准确把握经营现状，进行细化管理 7.时间的掌握方式——关注部门的总时间 第五章 打造激情四射的集体 1.用自己的意志来制作核算——核算管理的实践 2.支撑阿米巴经营的经营哲学 3.培养领导 后记 阿米巴经营方式概述在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。 阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。 比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。 “阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。 阿米巴经营的优势“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团之优势的根源。另外，“阿米巴经营”的小集体是一种使效率得到彻底检验的系统。同时，由于责任明确，能够确保各个细节的透明度。 阿米巴经营的目的1.确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度。 2.培养具有经营意识的人才。 3.实现全员参与的经营。 阿米巴经营的前提条件实施“阿米巴经营” 有两个前提条件。 第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献” 的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。 第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无” 等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确” 这种高层次的哲学。 阿米巴经营培训专家专家介绍谭小芳：国内知名的权威阿米巴经营培训专家，长期致力于阿米巴经营的发展研究，收集了大量企业阿米巴经营的相关案例，在国内阿米巴经营研究领域处于数一数二的地位。为了帮助企业管理者更好的掌握阿米巴经营技巧，谭老师推出了《企业阿米巴经营》课程为学员悉心传授方法经验、答疑解惑——欢迎进入经典课程《企业阿米巴经营》，寻找企业阿米巴经营培训的全面解决方案！ 他们的成功能“复制”吗？→ 1970年，稻盛和夫发明“阿米巴经营”实现全员参与经营，28年后京瓷集团成功进入世界500强。 → 1984年，稻盛和夫带着“阿米巴经营”杀入通讯业，19年后DDI变身KDDI成为世界500强。 → 1993年，海尔搭建“赛马平台”实现“赛马不相马”，2005年海尔仅差2亿美元就可入围世界500强，现已发展成为“全球第一白电品牌”。 → 1997年，美的效仿松下构建“事业部分权体制”，后来居上，迅速从“竞争最激烈的家电业”突出重围，2010年销售额超过1100亿。何享健也被誉为“最会放权，最敢放权”的企业家。 → 2010年1月，稻盛和夫开始接管“破产”日航空，一年后率领企业实现1400亿日元巨额利润。 能，他们都用了“相同方法”事实上，无论是“阿米巴经营”、“赛马平台”、“事业部分权体制”…… 背后都体现出相同的经营目的：将员工从被动的“管理者、执行者”转变为主动思考的“经营者”，释放全员智慧。同时，京瓷、KDDI、海尔、松下、美的等等所运用的“经营原理”和“工具、方法”都完全相同。 阿米巴经营培训课程第一部分、阿米巴经营的目的 1、组织结构创新 2、实现全员参与的经营 3、通过核算衡量员工贡献，培养员工的目标意识 4、实行高度透明的经营 5、自上而下和自下而上的整合 6、培养领导人 7、阿米巴经营和赋权 第二部分、阿米巴经营的具体运行 1、阿米巴经营循环 2、阿米巴会议 3、制订年度计划 4、制订月度计划 5、执行计划 6、反馈结果 7、评估结果 8、阿米巴经营模式下的销售部门 9、阿米巴经营模式下的研发部门 10、阿米巴经营模式下的管理部门 第三部分、阿米巴的分裂、合并、成长 1、阿米巴的分裂和合并 2、临机应变的组织结构 3、新项目的创建 第四部分、通过阿米巴经营实现企业变革 1、阿米巴经营的咨询业务 2、株式会社SYSTEC的案例 3、株式会社DISCO的案例 部分章节第一章 每一位员工都是主角 1.阿米巴经营的诞生 从7名志同道合者起步的公司 首先，我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念，以便大家更好地理解阿米巴经营。 我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作，并成功实现了商业化。但是，之后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见分歧，我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想，当即决定辞职。 幸运的是我得到了许多朋友的支持，我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司（现在的京瓷）。当时我没有创业资金，是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。如果我家境富裕，有本钱成立公司的话，恐怕公司的情况就会大不相同吧。但是，我既没有资金和经验，也没有了不起的技术和设备，有的只是值得信赖的伙伴。正是在这种伙伴关系的基础上，公司才得以成立。 公司在启动阶段，得到了当时担任宫木电机公司专务的西枝一江先生的格外关照。西枝先生?我说：“我是认为你有坚定的想法，看准你有前途，才拿出钱来帮你组建公司。今后将开始公司的经营，你可不能成为金钱的俘虏。我把你的技术看作是你的投资，所以让你持有公司股票。”就这样，西枝先生从一开始就用技术投资的方式让我拥有了公司股份，使我走上了一条持股的经营者的道路。由于公司是在这样一种温暖的关怀下起步的，所以值得信赖的伙伴之间的心心相连，就成了京瓷经营的基础。 当时，我对经营一窍不通，所以一直为“靠什么开展经营”而苦恼不已。不久，我想到了“人心”这一京瓷创业的基础，以“人心”为基础开展经营，不?很重要吗？人心变化无常，但是一旦人心连接起来的话，将是世上最坚不可摧的，历史上依靠人心成就伟大事业的例子不胜枚举。所以我认为在率领一个团队时，没有比依靠“人心”更有效的方法了。 阿米巴经营是以人心为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，才能够使公司成为—个整体。 有时阿米巴之间也会出现竞争。但如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。因此，前提条件就是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结?来。 经营理念的确立 在公司创建的第二年，招收了10名刚从高中毕业的新职员。他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到我这里要求改善待遇，而且还写了血书，向我提出强硬的要求。 其中包括“要保证将来给予不低于多少的加薪和奖金”。我在招聘时曾对他们说过：“我虽然还不知道公司能发展到什么程度，但是我想从现在开始拼命工作，把公司打造成一个了不起的公司。你们打算在这样的公司干吗？”尽管如此，他们仅仅工作一年就提出“如果你不保证我们的将来，我们就辞职”。 我斩钉截铁地回答“不能接受你们的条件”。公司经营才两年，我自己对经营还没有建立起自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。我对这些年轻员工说：“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力。” 但是问题没能在公司里得到解决，之后谈判在我的家里一直持续到深夜，他们决不妥协。改天我又反复强调：“我丝毫没有站在经营者的立场、只顾自己好就行了的想法，我想让加入这个公司的你们觉得自己的选择没有错。”但是血气方刚的年轻员工一点也听不进我的话，他们认为“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来蒙骗我们”。 当时，我一直要从有限的工资中拿出一部分寄给远在家乡的父母作为生活费。我在7个兄弟姐妹中排行老二，战后家境非常贫寒，长兄和妹妹们为了让我上大学而放弃了自己的升学机会。我连自己的家庭都没能给予充分的照顾，却要我保障在公司就职的员工们的将来，我觉得这样做太划不来了。 但是公司已经成立，我的恩人西枝先生甚至抵押了家宅来支持我办公司，这时候我已经不能再谈放弃了。没有了退路的我只能对这些年轻员工们做最后一搏。“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好?个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我。” 谈判一直持续了三天三夜，大家总算信服了，并留在了公司。但自从经历了这场谈判，我不得不重新思考公司存在的意义，即使是这么小的一个公司，年轻员工也是把自己的一生都托付给了公司。 我心情沉重地苦思冥想了数星期之后，终于明白了：“虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司，但是一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司。所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，?就是我的使命。”所以我把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的经营理念。 由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。从那时开始，我和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。 阿米巴经营就是通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统。这其中，首先就是要有能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的?营理念和经营哲学。 …… |
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