| 词条 | 西南航空 |
| 释义 | § 概要 在美国民航业中，西南航空公司是一个奇迹，这家规模并非最大，且以国内城际间航线为主的公司创造了多项美国民航业之“最”。西南航空是自1973年春以来惟一一家每年都盈利的航空公司，且利润净增长率最高，甚至在1990年到1994年和“9？11”之后，美国民航业全行业亏损时，它仍然盈利。当许多民航公司破产时，它 保持了稳定的增长率，在1991年至1995年间，增长率在20％－30％，为全行业之最。它的负债经营率仅为32％，资信等级为A，是民航业中最高的。这些奇迹是如何创造的呢？美国管理咨询专家凯文？弗莱伯格和杰姬？弗莱伯格的《我为伊狂！》为我们揭开了谜底。 企业成功的关键在于赢得消费者。赢得消费者的主要手段之一在于低价格。西南航空成功的秘诀之一在于低价格的政策。美国航空业有一个不成文的规定，统一实行民航局批准的高票价。西南航空的成功在于打破了这个规则。它在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。该公司成功地实行了双层票价―――高峰票价和低峰票价。在达拉斯至休斯敦航线上，该公司实行有赠品（1／5加仑芝华士十二年苏格兰威士忌或其他）的26美元商务票价和无赠品地13美元普通票价。商务乘客可报销，买高价票，民用乘客选择低价票。这就适应了不同乘客的需要。在周五晚上的航班甚至有10美元的票价。这种灵活而低廉的价格使西南航空赢得了消费者，立于不败之地。 § 特点 西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上的“空中巴士”，像城际间的旅行快捷而舒适。这样经营当然就客源滚滚而来，成功是水到渠成的事。 在市场竞争中，低价格是企业经常运用的手段之一。但运用低价格也有技巧，并非一“低”就灵。首先，并不是低价格一定成功，要根据市场需求来调整价格。在以品牌为核心竞争力的高端市场上，低价格是不适用的。西南航空的低价格成功在于认准了民航降价的时机。原来的民航以高端乘客为中心，但随着民航业的发展，民航必然走向大众，成为普通旅行方式。实现这一目标在于降低价格。西南航空认识到这种转变的必然性，并用低价格获得了成功。其次，低价格要以高效率和低成本为基础。长期低于平均成本是不能成功的。西南航空能实现低价格的能力正在于它的成本与效率。这家公司想尽办法降低成本，如只给乘客提供花生和水，没有其他享受，整个公司只有波音737飞机，降低了维修费用和飞行员的培训费用。 当然，西南航空降低的是价格，提高的是服务。该公司在行包处理、服务迅捷和顾客投诉的三方面被美国联邦运输部评为“三冠王”。它的237架飞机平均寿命为7．9年，是各航空公司中最低的。它的飞机维护和飞行操作标准超过了联邦航空管理局的要求，这些使它在成立以来没有发生过重大事故。而且，该公司的机上服务极具个性化特色。这些保证了低价格的成功。 其实，每个企业都想实现低价格高服务质量，为什么只有西南航空实现了呢？这就在于公司的经营管理风格（用中文来说为“品格”）。该公司的风格包括：“不达目的绝不罢休的毅力，具有积极意义的狂妄不羁，勇于标新立异，深谋远虑而富于创造性，凝聚人心的团队精神”。 在我看来，这种风格包含了三点精神。一是有一个有毅力，勇于进取，且有创新精神的领导团体。西南航空的领导团体是被称为“一群老家伙”的人。他们在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的是有明确的目标―――“赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。二是明确的市场意识。三是能激励员工的企业文化。西南航空从不解雇员工，对每个员工体贴入微，甚至对已患重病无法工作的员工都极为关心。 《我为伊狂！》讲的是西南航空公司的事，但其中反映出的道理有普遍意义。每个成功的企业都有自己独特的模式，但其中总有某些共同之处。这些共同之处值得每个企业学习、借鉴。正是在这种意义上，我把这种书推荐给读者。我想，这本书生动活泼的写法，通畅的译文，以及发人深省的事例，一定会让读者在享受的同时获得启示。 |
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