| 词条 | 绝对执行 |
| 释义 | 何谓绝对执行对于组织布置的任务，没有借口，坚决完成；在规章制度面前，不搞变通，不打折扣，说到做到，做就做好，言必行，行必果。 绝对执行案例以身作则柳传志：开会迟到也罚站联想在1999年进行ERP改造时，他说：业务部门不积极执行，使流程设计的优化无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳传志在一次会议上雷霆震怒：“(ERP)必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台。不过下台前，我先要把杨元庆和郭为干掉！”“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”柳传志认为，立下的规矩是要遵守的。 “联想”一贯纪律严明。譬如，开会迟到罚站制度，无一人例外。柳传志自己也被罚过三次。“联想”规定，迟到不请假就一定要罚站。有一次，柳传志被关在电梯里面，那时没有手机，叫天不应，只好认罚。柳传志说：“罚站是件挺严肃、挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着。更大的会场，你迟到了，会都停开，全体人员静默，都看着你站1分钟。”而第一个被罚站的人，是柳传志的一个老领导，他撞到了枪口。柳传志印象深刻：“我说，完了我到你家给你站1分钟！他站了一身汗，我坐着也一身汗。当时的确尴尬，但是制度必须严格执行。” 罚站，在中国目前这种环境下，谁也不会把这种话信以为真。但柳传志却严格执行了，这变成了联想的一种风格，也是联想成功的基因源。迟到罚站，柳传志本人也不搞特殊化。身教重于言传，能够身教时，明智的领导者往往一句话都不必说，反而能达到良好效果。 铁腕任正非：“拿不下山头就撤职”说到企业的强势文化，不能不提任正非和他掌舵的华为。华为的文化是强硬和激进的，这是军人出身的任正非雷厉风行的性格和军事化作风的深刻体现。 资源的稀缺、惯有的危机意识让任正非选择了“狼”式生存法，“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。 在《我在华为打工的日子》的文章中有这样的描述：“华为要求我们服装严格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。记得有一次，我们班二十几个男生去加班，我走在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤，齐整整地往前走，场面颇为壮观，比黑帮气势强多了。有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到我们，惊呼：‘华为进村了！’” 华为创业期，价值标准是“只以成败论英雄”。“一个团打山头，你打不下来，当场就把团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长就给连长当了……小公司必须靠高层行政管理的决心来推进公司前进。”任正非以军队的冲山头比喻培养干部，用教父般的执著与坚韧调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。 就像弹簧一样，人的弹性和张力是有限的。任正非靠“铁腕”推行的“狼性文化”让每一个员工无论在精神上还是体力上，都已经延展到了最大限度。如果得不到缓冲，就会有断裂的危险。 蒋小华主讲《绝对执行》蒋小华：中国战略执行第一人，现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人，2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009年荣获“全球500强华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 前 言： 1. 思考：你顺序是什么？ 2. 执行力：企业不得不长期关注的主题 3. 解读企业执行力问题 4. 商界领袖谈执行力 5. 什么是执行兵法？ 第一部分：铸造执行力的3个要素 一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 执行是“我做了吗”？ 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼 4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、 要素三：6大执行法则 1. 服从法则：以服从为天职 2. 目标法则：盯准一只野兔 3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4. 速度法则：先开枪再瞄准 5. 团队法则：利他就是利已 6. 裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、 效率做事：管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”？ 2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 五、 乐在工作：做好执行首先经营好自己 1. 快乐基因：17个秘密 2. 快乐入口一：ABC情绪理论 3. 快乐入口二：受益理论 4. 快乐入口三：放下理论 5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力 六、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的：鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤：解码、编码、反馈 3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 5. 沟通策略二：如果…更好… 6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB） 第三部分：如何提高组织执行力 七、 执行的三个核心流程 1. 人员流程：用对的人 2. 战略流程：做对的事 3. 运营流程：把事做对 八、 组织执行力8个误区 战略是管理者的事，执行是员工的事；用人不疑、疑人不用；学谋略多，学规则少；管理制度变来变去，朝令夕改；制度变形，熟人环境没有规则；管理者没有常抓不懈；差不多就行；策略与制度本身不具有执行性。 九、 如何有效的执行战略？ 1. 战略执行失败四大原因； 2. 运用平衡计卡有效执行战略； 3. 战略执行的五个基本步骤； 4. 建立战略执行保障体系。 十、 领导力决定团队的执行力 1. 言行一致地实践企业价值观 2. 确立明确的目标及实现目标的先后顺序； 3. 持续检查与督导 4. 对执行者即时奖励； 5. 用人所长 图书信息书 名: 绝对执行 作 者：影响力中央研究院教材专家组 出版社： 电子工业出版社 出版时间： 2009-1-1 ISBN: 9787121076299 开本： 16开 定价: 48.00元 内容简介本书介绍了企业战略执行中的目标、文化、制度、流程、资源、控制6大系统的基本内容，对战略执行作了全面、系统的剖析，将提炼出的方法、步骤、技巧清晰呈现在读者面前，让读者能够运用所学，迅速提升执行力。本书内容以方法、步骤、技巧和案例为主，提供了大量实用的管理工具，案例充分体现了本土企业的特征，精心设计的案例讨论与思考栏目给读者提供了广阔的思维空间。 本书适合总经理、副总经理等企业经营管理者阅读，对于提高其经营和管理执行能力具有较大帮助。 图书目录第1章 目标引领执行力 1.1 分析战略目标 工具 目标清晰法则的程序 案例讨论 长虹的战略目标分析 1.2 制定执行计划 工具 目标计划工作单 案例讨论 某厂的目标管理 1.3 分解执行步骤 工具 WBS创建流程图 案例讨论 某集团的在线网络系统建议书 1.4 制定工作流程 工具 流程图的基本符号 案例讨论 某公司的恼人状况 1.5 制定执行策略 工具 企业战略目标体系 案例讨论 麦肯锡的工作策略 本章小结 第2章 文化助跑执行力 2.1 企业就是一个执行团队 工具 执行力文化测试表 案例讨论 赵先生的烦恼 2.2 指导力决定执行力 工具 领导班子指导能力检查表 案例讨论 柳传志关于指导力的经验之谈 2.3 执行没有“不可能” 工具 头脑风暴法的基本程序 案例讨论 不是不可能 2.4 消灭形容词，量化执行 工具 部属执行行为意识分析表 案例讨论 宣传广告的诉求点量化 2.5 积极才能执行，消极等于不行 工具 培养积极思维的十项原则 案例讨论 沃尔玛的七大执行原则 2.6 执行，人人有责 工具 带动员工共同负责检查表 案例讨论 郭尊华带动员工共同负责 2.7 跟时间赛跑 工具 工作重要性与紧急性分析 案例讨论 华为时间管理的四大法宝 本章小结 第3章 制度支撑执行力 3.1 无障碍沟通机制 工具 沟通测试表 案例讨论 李某的沟通秘诀 3.2 科学的培训体系 工具 学以致用531计划 案例讨论 某著名教育训练机构的培训流程 3.3 合理的激励机制 工具 员工消极做事的16个原因 案例讨论 柳传志——确定不同的激励层次 3.4 有效的授权机制 工具 授权风格表 案例讨论 国美的授权书 3.5 优胜劣汰机制 工具 如何解雇员工 案例讨论 某企业员工末位淘汰实施办法 本章小结 第4章 流程提升执行力 4.1 人员流程 工具 管理才能考核表 案例讨论 李经理的人才储备 4.2 战略流程 工具 企业内部分析诊断表 案例讨论 巨人集团的战略失误 4.3 运营流程 工具 跟踪改进运营计划 案例讨论 苹果公司的运营计划 本章小结 第5章 资源保障执行力 5.1 人力资源 工具 员工执行力测评表 案例讨论 个人嘉奖与团队奖励 5.2 财务资源 工具 财务部门业务能力分析表 案例讨论 执行力需要财务部门的支持 5.3 环境资源 工具 波特五力分析模型 案例讨论 达人美食的环境分析 本章小结 第6章 控制和检验执行力 6.1有效的控制体系 工具 六西格玛设计 案例讨论 麦当劳的控制系统 6.2 流程控制 工具 流程优化步骤图 案例讨论 某企业的采购付款流程 6.3 工作跟踪 工具 岗位说明书 案例讨论 海尔的日清控制系统 6.4 绩效考核 工具 绩效反馈沟通面谈表 案例讨论 三维绩效管理 本章小结 后记 参考文献 |
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