竞争性文化价值模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。

概念介绍

四种导向之间的关系(从本质上看 从模型来看 从理论上来看)

典型(综述 文化误区 面临问题)

相关应用

概念介绍

美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发的竞争性文化价值模型。该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。

1989年美国著名咨询专家爱迪思(Adizes)提出了企业生命周期理论，从企业在不同发展阶段如何选择恰当决策模式和管理风格的角度，进一步验证和发展了竞争性文化价值模型。

90年代以来，这种分析模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威和盛行的企业文化分析工具。 这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。

四种导向之间的关系

从本质上看

企业文化是企业解决问题的一套基本原则，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾入手。

管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性的问题，将主要矛盾变为次要矛盾。尽管企业面临诸多的矛盾，但企业管理至少要解决好三对基本矛盾。

竞争性文化价值模型认为：如果将“对内一对外”、“控制一灵活”组成2个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。

“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业的文化在同一时期存在以上4个导向，只是在不同历史条件和阶段下呈现的各个文化导向的强弱程度不同而已，并且4个导向都具有自己相对的关联特征。

企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。

模型

从模型来看

创新导向、目标导向都偏重于面向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。当然，内部运营也需要创新导向和目标导向，但检验所有创新性工作及其工作目标是否有效的根本标准在于它们是否有利于企业的外部发展，是否有利于满足用户的需求、保障企业的赢利。如果方向偏离，越强的“创新”，越大的“目标”，则越危险。例如市场活动，不论其形式多么“创新”和“精彩”，如果只有自己人看，那就不叫“创新导向”（在进行前期文化诊断时，需要注意“在工作中，不要因为过分注重形式表现目标，而忽视了更为重要的目标——有效地促进企业外部发展和让客户更加满意。）。通过“模型”实证分析，不仅可看到所有的工作成效最终都要与外部发展联系起来，而且进一步证明“促进企业的外部发展是衡量所有工作成效的最终标准”。

从理论上来看

企业文化导向的健康状态应该是菱形。而从国际上成熟且优秀企业的文化导向结构图形来看，它们的文化导向大多呈现为一种倒梯形，即支持导向和创新导向较强，规则导向和目标导向较弱（这可能和西方发达国家的法制文化和企业管理基础扎实有关）。目前，这种倒梯形的文化导向结构，已经成为当前国际优秀企业努力追求的文化模型。

典型

综述

联想文化的螺旋发展模型脱胎于竞争性文化价值模型。联想文化状态是目标导向、支持导向较强，而规则导向和创新导向较弱。导致联想文化的规则导向较弱的原因，与以下两个方面的问题有关：

文化误区

大家通常认为规章制度越多，企业的规则导向就越强。其实不然，规则导向的本意是为了减少差异性和提高效率，表现在员工有意识和主动地找到做事的规律，并且能够把规律规范化，供他人共享。

面临问题

在较短的时间内较多的新人进入，公司对新人的文化辅导不够。新人对联想文化的传承和消化需要一定的时间，他们融人到联想文化之中也需要一定的过程。按照文化螺旋发展趋势的一般规律，联想正处于一个由支持导向文化向创新导向文化转变的阶段。

相关应用

“竞争性文化价值模型”经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。上世纪90年代以来，这种分析模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。1997年英国 “经济绩效研究小组”经过调查和多元分析，将这个模型的概念操作化，编制了“竞争性企业文化调查量表”；中国科学院也对该工具在中国的应用信度和效度进行了实证研究，证实该工具在中国有很高的普适性（国家自然科学基金资助项目79970090、中国科学院知识创新工程项目KSCX2-2-03）；北京同心动力企业管理顾问有限公司运用该模型和办法对中国企业（国有、民营、合资等）进行调查，形成了分析、定位和审计文化的数据，结合其他定性定量方法工具为客户的企业文化进行分析定位，达到了调研报告100%一次通过率。

2004年，同心动力经过研究发现，竞争性文化价值模型与美国教授赫曼先生在GE公司发展起来的全脑优势生理科学工具（HBDI）有异曲同工之处，可以有效整合使用。这样该工具可以延伸到管理者或者管理团队的心智模式（事业条件、工作要求、风格等）的测量和定位上来，从而为提升团队工作绩效提供了更为切实的依据。

模型作用：

（1） 识别企业的主导文化类型；

（2） 识别现状文化与期望文化的差距；

（3） 识别支配企业的主导文化的强度；

（4） 识别企业不同业务单元文化的一致性和差异性；

（5） 有针对性的进行各个职能、业务单位的企业文化落实指导；

（6） 明确企业文化整合、改进或弑涓锏姆较颍?BR>（7） 明确文化整稀⒏慕?蛘弑涓锏耐黄瓶诤屯黄谱枇Γ?BR>（8） 明确基于核心价值的管理者的胜任力和胜任状况。