| 词条 | 集团管控大趋势 |
| 释义 | 基本信息出版社:科学出版社; 第1版 (2008年9月1日)丛书名:用四层级战略模型重塑集团战略 平装:290页 正文语种:简体中文 开本:16 ISBN:9787030221810 条形码:9787030221810 商品尺寸: 23.4 x 16.6 x 1.8 cm 商品重量: 481 g ASIN:B001IDYO64 内容简介《集团管控大趋势》作者白万纲，随着经济全球化的发展，全球经济已成为一个交汇融通的大市场。全球企业间的竞争变得越来越激烈，行业也变得越来越集中。在波澜壮阔的全球竞争环境下，单体公司犹如一叶小舟，不仅抵抗风险能力非常弱，而且往往无法有效利用资本市场，也无法有效抵御敌意收购。而集团化企业和总部经济却犹如乘风破浪的巨轮，呈现出显著的竞争优势。因此企业的集团化管理和母子公司管控便成为当今业界的一个热门话题。《集团管控大趋势》不仅从历史的角度阐述了全球母子公司管理流派及发展趋势，而且结合中国企业集团化发展的特殊性，深入探究了“集团总部如何创造价值？母子公司管控模式才能使一个集团化公司成为真正的强势集团？”等一系列问题。而这些问题也正是处于改革大潮中的中国企业家和公司的管理者们共同关心的问题。 编辑推荐《集团管控大趋势》适用于政府机构中经济管理和服务部门，大型国有和民营企业集团管理者，集团型公司的分、子公司的中高层管理人员以及致力于企业管理的有志之士等，同时也可以作为经管类在校学生的参考用书。 代替收购策略的是，三星电子依靠与其他公司建立战略合作伙伴关系实现了自己的增长，三星通过构建一个合作伙伴生态系统并创造一个公开的架构，能够邀请其他的公司共享我们的成功，采用收购和合并以外的其他途径可以实现我们的目标。这是我们的策略 ——三星集团总裁李健熙 任何英特尔的创新技术都可能使用户受到任选一个操作系统的便利，而同时也使用户可以轻松地改用非英特尔的微处理器，因而英特尔大力支持有利于windows的战略和技术，即使以牺牲本可能更优越操作系统获益的硬件创新也在所不惜．将windows与英特尔捆绑在一起就能同时把微软和英特尔的竞争对手隔离在市场之外， ——商业生态研究专家、《企业的自然课》作者木内多知与比尔·舍尔曼 我们身处一个多元化时代，子公司遍布数十个国家，所以公司架构和文化必须调和来自不同国度同事的期望和顾虑，我们思考的是l女口何在中国式融通的哲学思维与西方管理科学的两大范畴之问，调和出一个适合管理管理和发展的坐标，然后再构建一个灵活的管控架构，发展企业精神，并保证今天的扩张不会成为明天的包袱。 ——长江实业董事局主席李嘉诚 过去，香港与内地政策不同，华润利用两地政策差异，建立的产业和模式是不可复制的，现在，华润所做的新产业，力求可以复制到世界各地。将来，华润可能成为一个在全球市场上拥有众多产业的大型公司。企业国际化成功了，才能迈向世界级的公司。 ——华润集团前任董事长宁高宁 集团总部依然会是主控力量，旗下会有许多上市公司，也还会有全资子公司，，最重要的是，集团的主要业务板块，从战略到管理团队，都必须是集团能控制的，， ——长江商学院院长项兵 在人们心中，往往将微软单纯地看作一家独立的公司，实际上，凭借巨大的财富和无敌的威力，微软早已将势力扩大到整个信息产业，并极大地延伸到产业之外，形成了全球分布的，无所不至的强大帝国，其合资、合伙或部分拥有的企业和全资拥有的企业数目已达数百家之巨，而且几乎每个月都在不停地增加， ——IT产业专家 方兴东士 目录第一章 关于母子公司管控 第一节 全球母子公司的管理及其发展趋势 一、全球母子公司管控的主要流派 二、母子公司体系整合的两种境界 第二节 母子公司体系中的公司治理 一、母公司的董事会功能 二、母公司对子公司的内部控制 第三节 关于企业集团化 一、集团化的特点 二、真正的集团是强势集团 第四节 全球母子公司管理的发展趋势 一、治理与管控是当今母子公司管理发展的趋势 二、母子公司管理过程中的一些管理误区 本章小结 第二章 华彩母子管控理论介绍 第一节 治理、管理与管控 一、关于治理 二、出资人不到位 三、管理与管控 第二节 母子管控的类型 一、四种基本的母子管控类型 二、案例：国际著名零售商A 第三节 管控模式 一、管控模式的四个层次 二、集团公司管控之难 三、集团公司管控中常见的问题 第四节 华彩母子公司管控的核心解决方案 一、母子公司的核心解决方案：治理+管理+控制 二、母子公司管控主要着眼点 三、华彩母子公司管控体系 第五节 国有企业集团公司母子管控的一些探讨 一、公司上市与母子管控 二、国有企业的母子管控问题 本章小结 第三章 管控基础——公司治理体系 第一节 母公司的治理结构 一、董事会治理在中国的问题 二、如何建立一个有效的母公司董事会 三、公司治理中董事会的运作图（3.2） 四、母公司对子公司的治理与管控思路 第二节 子公司的治理结构 一、母子公司中子公司的治理结构 二、母公司董事会对子公司公司治理的影响 第三节 设计治理管控的六大步骤 第四节 治理管理有条件和局限性 本章小结 第四章 集团战略——投资组合和业务组合 第一节 投资组合战略 第二节 业务组合战略 本章小结 第五章 集团战略——横向战略 第一节 横向战略概述 一、什么是横向战略 二、如何制定横向战略 第二节 母子公司的关联 一、有形关联 二、无形关联 三、竞争者关联 四、缺失关联 五、未来或有关联 第三节 管理关联 一、关联的价值 二、关联变革 三、关联的协调、强化和固化 第四节 横向战略 一、共享价值活动 二、协调战略姿态 三、区分及管理目标 四、制度化发掘关联 五、通过并购重组加强或创造关联 六、建立横向组织与制度保证实施 七、构筑管理与资源平台 八、横向战略创造价值的途径 九、横向协调的模式设置 十、横向组织设计 本章小结 第六章 组织体系整合 第一节 母子公司组织体系整合的决定因素 一、战略 二、业务流程 三、信息技术 四、市场环境和行业环境 五、管控的需要 第二节 集团总部的核心职能 一、总部功能定位 二、总部功能如何实现 三、集团治理、管控系统与管理的协同 四、联结性流程和制度 五、总部与子公司的权责界面 第三节 集团总部的定位 第四节 子集团和下属公司的定位 一、子集团（事业部）的定位 二、下属公司的定位 本章小结 第七章 管控模式 第一节 集团化的整合模式 第二节 管控的导向 一、价值管理导向 二、增长导向 三、安全导向 四、转型导向 五、阶段导向 六、能力和机制导向 第三节 管控的形态 一、投资管控型 二、财务控制型 三、战略控制型 四、制度控制型 五、组织控制型 六、职能控制型 七、业务控制型 八、核心人员控制型 九、核心资源管控型 第四节 全球知名企业管控模式案例研究 一、案例一：战略控制型——华润 二、案例二：组织控制型——台塑 三、案例三：核心资源控制型——壳牌、德比尔斯 四、案例四：核心人员控制——ABB 第五节 管控模式决定了企业的资源配置强度 第 |
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