| 词条 | 韩建书 |
| 释义 | 韩建书，男，1962年1月21日生，山西省沁县人，大学本科毕业，中共党员，高级工程师。山西杏花村汾酒厂股份有限公司总经理。 个人简介姓名：韩建书 民族：汉 性别：男 出生日期：1962-1-21 出生地：山西省沁县 学历：本科 个人履历1979年至1983年在山西大学生物系微生物专业学习。 1983年9月毕业后分配在汾酒厂研究所工作。 1985年任汾酒厂研究所副所长，全面质量管理办公室副主任。 1986年10月担任汾酒厂质检处副处长，1992年任处长。 1998年任汾酒厂副总工程师。 1998年任汾酒厂副总工程师。 2002年任汾酒厂股份公司副总经理。 2005年7月，被聘任为汾酒厂股份有限公司总经理。 担任中国酿酒工业协会白酒分会副理事长。 山西省酿酒协会副会长、山西省食品协会常务理事、山西省微生物学会理事、山西省消费者协会副会长。 1998年，获得“山西省劳动模范”称号。 2006年获得山西省“杰出青年企业家”、 中国酿酒工业协会“首届中国酿酒大师”等荣誉称号。 情缘汾酒韩建书同志于1979-1983年在山西大学生物系微生物专业学习。1983年9月毕业后分配在汾酒厂研究所工作。1985年任汾酒厂研究所副所长，全面质量管理办公室副主任。1986年10月担任汾酒厂质检处副处长，1992年任处长。1998年任汾酒厂副总工程师，2002年任汾酒厂股份公司副总经理，2005年6月，被聘任为汾酒厂股份有限公司总经理。在社会学术团体中分别担任中国酿酒工业协会白酒分会副理事长、山西省酿酒协会副会长、山西省食品协会常务理事、山西省微生物学会理事、山西省消费者协会副会长。 组织参与了汾酒新产品设计开发从1986年任汾酒厂质检处领导至今，他始终坚持为公司新产品的开发、产品质量的稳定提高、食品安全等进行不懈的探索、思考。结合白酒行业的“四个转变”，他参与开发了青花瓷汾酒、国藏汾酒等能够体现汾酒深厚的历史文化底蕴及清香特点的高档形象产品和一系列降度汾酒产品。1986年所有参加国内国际评酒会的产品都由他组织审定，保证了参加评选酒样的代表性并在此基础上保证了汾酒产品质量的稳定提高。汾酒生产在1983年、1990年的两次大规模扩建，他都进行了新工艺的调查、验证、与定型工作，为企业发展做了大量卓有成效的技术方面的杰出贡献。 起草、制定有关技术标准和管理标准韩建书同志从参加工作至今，主持起草了行业《露酒》标准、公司《产品质量标准》、《质量手册》等公司质量检验方面的标准、程序以及工艺参数设计及控制等，为规范公司产品质量检验和产品认证、质量体系认证等做了大量坚实而有效的工作。 功化解“98山西毒液案”对汾酒品牌的冲击震惊全国的1998年山西毒酒案的发生，对山西汾酒冲击很大。当时，作为汾酒厂股份有限公司主管产品质量工作的公司副总工程师的韩建书同志，在毒液案发生后的半年多时间里，他跑遍了全国十多个省市处理相关问题，致力于化解对汾酒的不利影响，并及时组织承办了由国家技术监督局针对汾酒产品质量的专题新闻发布会。经在20多个省市抽查，汾酒质量安全可靠，产品合格率为100%！受到了多家行业主管部门的表扬和认同， 通过努力，成功化解了“98山西毒液案”所带来的负面影响和市场危机。 创新思维，改变职能，再造物流体系流程2002年，韩建书任汾酒厂股份公司副总经理伊始，恰逢公司四大体系创新。他分管的采供、运输部门纳入了物流体系的重要组成部分，同时也是公司“四大体系”改革难度较大的关键性环节。为促进改革的顺利进展，结合公司物流实际，他提出了物流改革的目标：1、信息化：以信息化为依托，所有的物资统一按量采购，按需生产，不形成物资和产品积压，既不因供不上材料导致停产或有市无货，又不形成物资的积压。 2、标准化：以标准化为基础，所有的物资采购、运输、保管、消耗、领用、废弃物回收必须实行标准化管理。以标准化为基础，所有各道工序实行无缝连接，包装箱大小、标识标准化。以标准化为基础，所有物资分类规范，用条形码识别，进、出、存物资实行电脑化管理。 3、现代化：建立现代化的仓储库，使用先进的仓储设备。建立现代化的运输队伍，选用最先进运输设备服务各个环节。 4、集团化：现在的物资采供都向集团化发展，集团采供便于降低采购成本、便于供应商的整合、便于标准化管理、便于资源的合理利用，便于提高集团公司整体利益。 以此为改革目标，展开了物流体系的相应配套改革。改革、创新就会有阻力，作为一名领导干部，必须旗帜鲜明地支持改革。墨守成规，因循守旧、不改革、不创新，无论个人或者企业都将被社会所淘汰。公司《物流方案》出台后，韩建书同志首先对机构的设置和职能进行了大刀阔斧的改变，将原供应处的“四科一室一车间”改变成互相制衡的四个“专业部”。工作中突出信息收集管理和物资采购计划、预算的编制，通过及时、准确、畅通的信息来加强对物资的管理；按照采购与仓储合理分工、相互制衡原则，将采购与仓储职能相分离，实行专业化管理，设采购部、结算审核部，通过对各采供部门的采购计划、购销合同等有关单据的审核和票据的正确传递，加强购进物资的监管。 物流体系的建立，解决了多年来采购过程中责任不清，职责不明，采购批量掌握不当，物资消耗计量不准等问题。通过科学整合公司内部的采供资源，实施统一管理，分类购进，通过加强预算、价格和质量的管理，降低了采购成本，最大限度地降低了风险。同时，主持起草了《供应商管理办法》、《各类物资采购程序》等制度，要求工作人员必须职责明确，标准明确，必须深入市场、掌握信息。实物交接、双方签字，物资出库、手续齐全，消耗清楚、责任明确，开展了大宗物资采购的招标、议标，严格按程序考察、筛选供应商，严格按程序审批材料价格。仓储方面，制定下发了《主要原辅包装材料储备定额管理办法》，按计划储备物资，争取用最少的钱办最大的事。在结算方面要求业务员为供货商提供热情、周到、及时、准确的服务，以诚信赢得客户。以系统的发展思维，完成了公司的物流体系流程再造。 建立基地，惠及三农，源头控制产品安全高粱是汾酒酿造的主要原料。汾酒酿造对高粱品质有严格的要求，高粱的品质好坏直接决定着新产汾酒的出酒率和质量等级，决定着汾酒厂的整体经济效益和社会效益。 为实现货源充足、降低成本、提高质量、提高效益之目的，2005年2月，韩建书同志牵头组织与山西省农业科学院高粱研究所合作，建立了汾酒酿造专用高粱基地。基地种子选用农科院培育的酿酒专用高粱新品种—－酿酒1号、2号、3号，并从自然条件、生态环境、种植习惯、政府支持、农民素质等方面考察，选定了汾酒高粱原料种植基地。 汾酒高粱基地的建立在保证汾酒原料的及时供应、质量、价格、产品安全等方面都发挥出了积极的作用；科研单位通过项目的实施，实现科技成果产业化，加快科研成果的转化步伐；基地通过定单农业的实施，增加农民收入，对全省农业产业化结构调整，农村及农村经济发展具有重要意义。 厚积薄发，全盘运作，用心酿造汾酒新篇2005年6月30日的汾酒厂股份有限公司2005年度股东大会上，韩建书同志被四届一次董事会聘任为股份公司总经理，主管股份公司工作。 担任副总经理四年，加上20多年的工作经历，他对深爱的汾酒厂已有了深入的了解。上任后，利用近一个月的时间，通过对公司生产、经营、管理现状的进一步研究、深思熟虑，理清了思路，大刀阔斧地展开了股份公司经营管理的全盘运作。对原酒生产、工艺改进、科技质量、结构调整、产供销脱节、工作不到位等问题提出了目标和改进方向，依次启动了各项工作。 以人为本，是企业文化管理的核心。它的根本就是调动所有员工的全部积极性。无论是企业宗旨、制度建设，还是生产过程中劳动者的行为准则，都要确立人的中心地位，最大限度地发挥人的主观能动性。韩建书同志深知，企业的发展与兴旺，必须有一个让干部职工心情舒畅、一心一意干工作的良好工作氛围和发挥聪明才智的平台。因此，他积极地在经理层领导班子及公司内部努力营造宽松、和谐、稳定、团结的工作氛围，使公司领导层及各部门负责人减少顾虑、潜心工作，最大限度地发挥了大家的积极性、创造性和聪明才智。并强调新班子成员要从改变工作作风、工作思路，调动职工工作积极性等方面出发，工作中互相沟通、加强联系，工作定位要高、眼界要广。从日常事务中解脱出来，多接触基层、多接触市场、多接触社会，掌握第一手信息，开创工作的新局面。 善于宏观管理的企业家，总是能站在战略的高度，敏锐地抓住企业存在的关键问题，并科学合理地解决。根据近几年来汾酒市场发展势头及原酒库存结构调整规划，站在公司持续、健康、协调发展的高度，为保证汾酒产品的质量稳定性，韩建书同志果断决策：从2005年后半年开始，酿酒生产实行周六工作制。此次生产调整，提高了资产利用率，扩大了公司原酒的贮存量，保证了汾酒事业的后续发展。 同时，加大了产品结构调整力度，提高汾酒形象。明确提出“十一·五”期间要加大中高档酒与竹叶青酒的营销，销售指标力争每年有20%以上的增长。通过五年的努力，逐步调整产品结构，扩大在全国有影响力的国藏汾酒、青花瓷汾酒等中高档酒产品的市场占有率，重塑汾酒的高档名酒形象。 一个什么都懂的企业领导未必是一个优秀的企业家，但一个能带领企业全体干部职工为所从事的事业共同奋斗的企业领导，一定是一个优秀的企业家。中华汾酒，源远流长。在1500多年的酿造历程中，形成了一流的酿酒工艺、技术装备和科技队伍，拥有了得天独厚、无与伦比的名牌优势、质量优势、规模优势和历史文化优势，具有很高的市场美誉度。而作为汾酒生产经营的采供、调度、大曲、酿造、贮配勾兑、成装、销售以及能源、维修、安全的协调运作，就能保质、保量、按时地完成产品的输出，迎合市场的需求。有鉴于此，韩建书同志在总经理办公会议上明确了销、供、产纵向系统的衔接，理顺了多年来存在的部门间工作脱节现象，创建了一套企业行之有效的运行机制和管理体系。 细节决定成败。战略目标确定后，细节方面的执行力就是成败的主要因素。根据公司在管理制度的落实、现场管理的细节上执行不够的状况，为保证公司的持续、健康、协调发展，提高产品质量、提高管理水平、堵塞各种漏洞、提高人员素质、增加企业效益，克服急躁、浮躁、盲目工作、重复劳动与无效劳动，以强化执行力为突破口，在汾酒厂股份公司全面推行了“细节化管理”。以此为起点，通过近三年的推广落实，员工的面貌焕然一新，各项工作达到了标准化、规范化、程序化，企业的管理水平大大提高。 2006年为提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续、快速、健康发展，他以卓越绩效评论准则开展公司质量管理工作，使公司获得了山西省首届政府质量奖，成为山西省仅有的两家获奖企业之一。公司“竹叶青”商标获得中国驰名商标称号。通过了方圆委、CQC质量体系外审，“C”标志年度监督检查、生产许可证换证审核检查、纯粮固态现场审核。六月中旬山西省卫生厅审查通过了公司保健食品生产企业GMP审查合格证明，七月份被《证券市场周刊》评为“最佳成长上市公司50强”。 为整合利用社会资源，扩大汾酒影响力，韩建书同志担任股份公司总经理以来，积极拓展对外关系，加强对外联络。支持中国酿酒协会工作，认真贯彻协会各项政策措施，巩固和发展了公司与中国酿酒协会、中国食品工业协会、中国食品工业发酵研究所、中国质量报社及各大汾酒投资基金股东的关系，给汾酒事业的发展创造了一个良好的市场环境。 …… 踏实有效的、大力度的决策、经营、管理，积极有效的产品结构调整，细节化的内部管理，使公司经济效益和社会效益进一步突显。从2005年至2008年四年间，公司累计实现销售收入600540.54万元，实现利税总额376515.52万元，完成利润总额190201.68万元，实现净利润112545.78万元。各项主要经济指标均高居全国同类行业及山西省前列。 各种荣誉、奖项也接踵而至：在由人民网、消费日报、中国质量信用网等权威媒体和国家重点新闻网站共同举办的“2005·首届消费者最信赖的‘中国质量500强’有奖调查”活动中，“杏花村”、“山西汾酒”同获“中国白酒行业十大质量品牌”称号；公司还先后荣获“全国食品工业百强企业”称号、“山西省质量信誉AAA企业”称号；被国家质量监督检验检疫总局评为“2005—2006年全国质量管理先进单位”；汾酒成功获得“2006中国八大最具投资价值白酒品牌”称号；2006年公司被授予“山西省环境保护先进企业”光荣称号；“解决竹叶青酒低温浑浊沉淀项目”获山西省经委“十五”技术创新奖；“生态型白玉汾酒(功能性白酒)”项目获山西省经委“十五”新产品技术创新奖；2005—2007连续3年公司被授予“山西省安全生产先进单位”荣誉称号。“汾酒传统酿造工艺”入选国家非物质文化遗产名录。“杏花村汾酒作坊”建筑被国务院公布为第六批全国重点文物保护单位。2007年公司技术中心被国家五部委（发改委、科技部、财政部、海关总署、税务总局）联合认定为国家级企业技术中心。2007年由中国食品工业协会牵头，对原17大中国名酒进行了复评确认，汾酒（60度、53度、48度、38度）再次被确认为中国名酒。 韩建书同志以一名优秀共产党领导干部的形象，时刻高标准严格要求自己，勤政廉洁，求真务实，秉公办事、坚持原则。围绕“三个代表”重要思想，结合汾酒实际，认识和理解汾酒发展之计。把汾酒的发展致力于科技、制度、文化等各个层面的改革创新，最大限度地统一思想，凝聚力量，最广泛、最充分地调动广大职工的积极性、主动性和创造性，不断增强企业活力、凝聚力和核心竞争力，努力在实践中把“三个代表”重要思想转化为企业进一步改革、创新、发展的强大动力和根本保证。而对国家宏观政策的学习把握、对全国酒行业现状的分析及现代企业的科学管理、资本运营、营销管理、市场化运作等方面知识的深入研究，对企业的发展趋势及国家政策的影响，有了一个清晰的认识。学以致用、学必深悟，无止境的吸取、无间断的总结运用，思想的火花不断碰撞，成为他管理决策的源泉。经营管理中，始终坚持科学的发展观，坚定不移地贯彻党的方针、政策，以更好的产品和优质的服务满足市场需求。努力提高公司的经济效益和社会效益。 韩建书同志的领导才能和实干精神也赢得了主管部门和社会各界的好评，他领导和从事着清香的事业，也书写着他清香的品格…… |
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