体系（system）从词义上讲是一个科学术语，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。岗位角色体系是指岗位和角色相关的事物或某些意识相互联系而构成的一个整体。

简介(简述 岗位涵义)

岗位设置(角色的出现 岗位和角色 核心领导团队的角色模型)

简介

简述

随着组织面临内外部环境的剧烈变化，组织结构、工作模式、工作性质和工作对员工的要求等都随之发生了巨大的变化，传统的岗位工作分析模式越来越不能适应新形势的需要。企业管理者经常面临这样的管理困惑：一方面岗位工作说明书越来越厚，工作职责规定得越来越清晰，而另一方面工作环境的不断变化，新的职责不断出现，岗位说明书既无法穷尽所有职责，也往往不能分清将该职责落实到哪个岗位、哪个人，于是新的职责往往成为无人管理的真空地带，到最后，花费大力气撰写的工作说明书最终被束之高阁。

岗位涵义

西方的人力资源工作者提出以角色（作用）分析来代替传统的针对岗位的工作分析，提倡抛弃传统的职位说明书，代之以角色说明书，提倡在进行工作分析和编写说明书的时候，将重点放在角色（作用）上，更加强调结果而非过程。这种从关注“岗位”转变到关注“工作作用”的趋势更加适合研发团队、高层管理团队、销售团队、咨询团队等这种对以团队工作模式而非以个人为基础开展工作的组织。

事实上，一个企业（特别是以研发作为主要工作内容，或者采用团队式工作形式的企业）的组织架构通常不仅仅是纵向职能形的，也不完全是团队项目式的，而是采用纵横相结合、矩阵形的组织架构部门。也就是说，企业组织中既有按管理层次、按工作属性、纵向深入的职能部门，也会根据项目或者特殊工作任务的要求，建立专门的团队。其成员来源自各相关职能部门，任务终止后仍然回归原职能部门。

因此，这类企业事实上的组织架构是矩阵型的。如何扫除管理上的盲区，有效地实施员工和事务的管理，合理评估员工贡献，无论是采用岗位评估法还是角色评估法，都不可能完整反映员工的业绩。

这就引出了“岗位角色体系”。

一、首先，我们对岗位作以下分析定义：

1、工作环境：相对固定的业务、人员、其他资源；

2、设定岗位是组织向员工分配工作任务、工作职责的方式；

3、当前有业务需要才设立岗位。岗位设计（也就是工作设计）对应于当前业务；

4、岗位在当前业务流程中有具体的方位和工作范围；

5、有当前环境下有明确的职责和对称的权力 ；

6、与上下左右存在关联；

7、有相应的待遇 ；

8、对就任岗位的员工有能力、素质要求；

9、对就任岗位的员工能力及贡献度评价限于岗位，且受限于当前环境；

岗位设置

局限性：

1. 忽略了环境变化因素。业务变化将导致职能变化、方位变化、工作范围

变化、权力变化、关联关系变化。如新增任务、业务变更、调整、职能转换等等；

2. 忽略了任务分配、职责分配方式的灵活性；

3. 体现不了能者多劳、多劳多得、多能多得。岗位任务有界限，限止多。

即所谓“本职工作”；

4. 忽略了员工潜力和可塑性。可能埋没有特殊才能的员工，或者没有机会

发挥；

5. 限制了员工横向职业发展，对员工纵向的发展有局限性；

6. 岗位是在一个相对静止的环境下，根据当前组织结构、当前的业务需要、

当前的人员状况等等条件，向员工分配工作任务的一种方式，各种描述不脱离一个前提：现状；弱化了一种必然：变化。因此，传统的岗位设置存在的局限性导致岗位的设定不能与环境变化相适应，造成了相对于今天快节奏、多变化的环境而言过于僵化；

7. 岗位在相对不变的环境下固定，因此，对岗位相关的各种描述（如职责、

联系、其他条件等等）也受制于当时的环境，并对应于这个环境而相对固定；

8. 尽管岗位说明书也许能够详尽描述岗位职责，但环境的变化、新职责的

出现将使得这种描述滞后于变化。岗位任命书可以将该岗位的职责落实到人，但是新的职责或者临时性的任务往往成为无人管理的真空地带；

9. 设置岗位、确定岗位职责、提出用人要求解决了当前需要，却忽略了员

工潜力以及员工的可逆性和其他变化，这种情形类似于现今的户籍管理制度，一旦人口流动就难于跟踪、管理，活动轨迹断点，不利于职业成长；

10. 最完美的岗位说明书也不可能穷尽当前、精准地预测未来各种可能的变

化；上述各种情况将导致花费大力气撰写的工作说明书最终被束之高阁。

11. 岗位职能的定义重点是被详细描述的任务，而不是能力和行为。

角色的出现

在矩阵结构的组织中，员工实际表现是以岗位为基础，通过多重角色的活动来表现其业绩。其中，对应于岗位职责的为基本角色，之外的为动态角色。

1、相对动态的需要、临时业务、非固定对应的人员。因为新的任务或者职责变化而导致的其他表现；

2、 角色带有时限性，通常随事件的启动而开始，随事件的结束而终止。

形象地说，既有岗位的员工在完成临时角色任务后，将回到原有岗位继续履行其岗位职责，在执行临时任务时，仍然保留其在职能部门的岗位，我们称之为动态角色；

3、 角色是组织向员工分配临时工作任务、工作职责的方式。通常有明

确的目标。（如“完成某产品研发”、“项目实施”或者完成指定的其他任务，这些任务是其岗位说明书没有列举的）；

4、 有临时需要才会有角色。角色设计（也就是角色职责设计）与指定

任务相对应。员工可以有多个角色；

5、 角色有当前任务工作流中有具体的方位和工作范围；

6、 角色在指定的任务中有明确的职责和对称的权力；

7、 角色在指定的任务中有明确的定位和要求；

8、 角色与上下左右存在不同于原岗位的关联，关联对象也因任务不同

而不同；

9、 有与任务相对应的待遇（如项目补贴、目标奖励等等）；

10、 角色任用的员工有能力素质要求，但因任务的不同而要求更全面、

或者更强调某方面能力，对员工来说更开放、更具有挑战性；

11、对充当角色的员工及其贡献度评价区别于岗位，直接指向对应的任务和结果。

12、角色往往具有广泛的定义。其重点是能力和行为，而不是被详细描述的任务。它通过明确的指示出在角色中获得成功所必需的能力、知识和行为，给予了个体更多的发展空间。

13、角色通常也能更好的适应于组织结构，允许快速巧妙的对资源进行重新配置，以适应经营战略的变化。此外，角色能够帮助组织理解可从其内部获得何种能力以及何种能力需要雇员掌握，由此来对发展战略战术的制订提供帮助。

14、角色通过拓宽职责范围来促进创造性或优异的思维能力的产生。员工能更灵活地创造新的解决方案，而不是仅仅关注于具体的任务。

15、 角色带来的另一个好处是它帮助改变了员工对其所从事工作的理解，使他们更专注于行业过程而非具体任务。这样客观的改变来自于为满足行业需求而完成工作。最终，成功与否根据增加的价值而非所达到的结果来评价。项

岗位和角色

三、的结合

基于上述对岗位和角色的再定义，得出以下结论：

1、基本角色。

在矩阵组织架构的组织中，岗位是纵向职能部门工作的关键组成元素，相对

应的角色是最基本的角色。与岗位要求相对应的的角色表现等同于岗位表现，在这个意义上，员工的岗位表现就是其角色表现，岗位说明书的职责要求即角色表现的衡量标准（岗位角色一体化），我们称这个角色是基本角色，完成的是组织纵向职能部门目标中的工作指标。

2、动态角色。

基本角色的扮演者没有脱离岗位，而是在岗位职能之外（也就是岗位说明书

没有描述的情况下）追加执行的工作任务，这是岗位角色的动态表现形式之一；

既有岗位的员工因为临时工作任务的需要，阶段性地在新的目标任务团队或

组织中担当角色，承担责任，角色行为特征是：随任务启动而开始，随任务结束而终止回归原岗位。这是岗位角色的另外一种动态表现形式。

3、岗位相对静止，角色活动绝对动态。

4、岗位和角色的结合打破了单纯岗位定位的局限性，兼顾了环境变化将导

致职能变化、方位变化、工作范围变化、权力变化、关联关系变化等等因素，突出了具体任务的特点和要求，增加了任务分配、职责分配方式的灵活性，体现了多劳多得、多能多得的原则，关注了员工潜力和可逆性，为员工横向职业发展提供了机遇，对员工纵向的发展有促进，保证了岗位设置在一定时段内的稳定性，也提供了与变化相适应的工作、管理、员工成长管道，更能够适应快节奏、多变化的环境。

5、重新定位后，岗位考核就是对基本角色表现情况的考核，角色考核就是

对动态角色两种形态表现的考核。前者强调的是“点”，即角色扮演者在职能部门工作流程节点中的表现，重点在于执行任务的过程；后者强调的是“面”，即角色扮演者在岗位说明书不能描述的具体任务中的动态表现，重点在于执行任务的结果。

6、岗位与角色不可偏废。把员工的横向、纵向指标完成效果相综合并进行

评价，就是员工的绩效评价；对员工绩效进行考核时，纵向考核依据是岗位说明书（或基本角色说明书），也就是员工在职能部门相关岗位上的表现情况；横向考评依据是动态角色说明书（具体任务的要求）。

7、岗位和角色既合又分，通过纵横两个维度反映员工绩效，事实上契合了矩阵制组织架构。

8、从员工成长角度看，是否胜任岗位工作取决于其基本角色的表现，能否横向发展，或者有多大的成长空间，则更多地取决于其动态角色的表现状况。

核心领导团队的角色模型

角色模型可以应用到核心领导团队的构建中。现有管理理论更多将眼光局限在诸如营销、财务、人力资源这些更为专业的领域，而实际上，从角色分工和统一的角度，可以将管理理解为企业在不同阶段发展的过程中，按照一定的顺序协调发展出合理的管理角色。因此，管理也是对各种角色的动态管理。

越来越多的实践证明了核心团队内部角色的冲突和搭配的不合理是领导能力不足的重要原因。随着外部环境的变化，团队内部角色也要随之变化。而作为核心领导团队，对外了解外部环境的变化是相对容易的事情，而对内如何基于角色构建互补的团队则是个难题。正如爱迪思在《企业生命周期》里所说，你需要一个站在前台的人（front man），需要一个站在后台的人（back man）；需要一个头脑开放的人（open-minded），需要一个头脑封闭的人（close-minded）；需要一个人来把事物打破分开，需要一个人来把它们重新整合到一起。

进一步，更难的是在外界环境变化的基础上，预知核心团队内部在角色分工、职责、能力和模式的变化，并做好准备。而由于现实的复杂性，核心领导团队的角色搭配的标准是什么，缺少哪些角色，什么样的角色是适合目前的，什么是适合未来的，都难以找到统一的标准以资借鉴。现实中的领导者更多的是不断尝试各种角色，尝试采取换位思考和职位的轮换模式，不断磨合，通过摸索找到一条合适的方式，追求一种动态的平衡。

那能不能找到一个适合各种团队的角色模型呢？这应该追根溯源，思考管理是什么。而平心而论，抛弃表面的万千形式，当我们思考管理最本质的东西的时候，其实完全可以发现，管理其实只是在短期与长期内追求有效果的和有效率的。短期、长期、效率、效果，这是4个管理输出，如果讲管理理解为对角色的动态管理，那么对应的4个管理输入是什么？它们分别是4个管理角色：P角色、A角色、E角色和I角色。这4个角色可以分别解释为：生产者（P）：拥有所从事领域的知识和动力；行政管理者（A）：成功需要制定日程、协调、推动实施；企业家（E）：提供的是判断力与企业家创新；整合者（I）：把个人目标融合成集体目标。因此，可以发现核心领导团队的角色模型如下：

拿这个模型，可以从两个方面解释许多现象。第一个方面是从互补搭配的角度分析缺少什么角色。三国时期刘关张之所以前期被打的到处跑，而后期做梦似的占据三分天下，就是因为刘备是企业家，关羽张飞是生产者，不乏孙乾简雍这类行政者，却唯独缺少诸葛亮这样的智慧型整合者。第二个方面则可结合企业发展的不同阶段要求，从效果的角度，分析企业所需要的不同角色的强弱问题。