个人介绍

相关事件(破坏价格 阪神大地震 逐渐没落)

个人介绍

中内 功（なかうち いさお）1922年8月2日-2005年9月19日。创立了大荣集团、流通科技大学。

大荣集团是中内功先生战后在神户长田区以一家小肉铺子起家发展起来的当时日本最大的超市集团，年间销售额超过一万亿日元，是一个伴随日本高速经济增长而成长起来的一个神话。大荣集团甚至创办了自己的大学，现在神户的“流通科学大学”，有自己的棒球队，总教练就是被誉为“华侨三宝”之一的王贞治。

相关事件

破坏价格

大荣株式会社是1957年由号称“日本商业圣手”的中内功创立。当年大荣公司以价廉物美，薄利多销经营宗旨在日本刮起一股旋风，实力迅速壮大。1972年，大荣的营销额超过日本著名的三越百货，位列日本零售业之首。1980年，营业额又突破1万亿日元，名扬海内外。到1994年，大荣建成遍及全日本的大荣、罗松连锁超市。

大荣能在短短三十多年内称霸日本流通业，跟其社长中内功秉持“破坏价格”的经营理念有极密切的关系。

所谓破坏价格，就是不断对目前贩买的价格进行挑战，以最彻底的薄利多销为经营策略，粉碎生产者支配商品价格，改由流通业者决定商品价格，最终目标是给消费者全世界最便宜、最优良的商品。

举两个实例来说明，一九五八年，中内功在神户三宫市开设大荣第二家分店。当时，号称全日本营业额第一的大丸百货就高高地耸立在大荣前面。

开幕之后，当大荣以一日圆价格卖出一条手帕时，一位老妇人感动的热泪盈眶说：“卖这么便宜，撑得住吗？”甚至有许多主妇说：“到大荣根本不是去买东西，就像白白送你一样。”

神户很快刮起“大荣旋风”。当时在三宫市的顾客流量，大丸仅占三成，而大荣却占七成，主妇间甚至流行“逛逛大丸，买买到大荣”的顺口溜。最后，因为顾客蜂拥而至，惟恐发生危险，大荣被迫每三十分钟拉一铁门，以便控制顾客流量。

一九七O年，日本彩色电视刚刚兴起，价格昂贵。而那一年圣德皇太子成婚，日本民众都想透过彩色电视机一睹皇太子成婚的风采，却因价格太高而买不起。

这一年十一月，中内功推出五万九千八百元日圆的皇冠牌十三寸彩色电视，比一般市价九万八千日圆更便宜四成。推出首日，所有大荣店均大排长龙，造成抢购风潮。

中内功说：“我要跟消费者携手并进，从大制造商手中夺回价格决定权。”

阪神大地震

物流的中断，本来应该给受灾地区带来巨大的通胀压力。但实际上受害地区没有发生预期中的严重通货膨胀。这要归功于一个人，原大荣（DAIEI）集团董事长，日本经团联第一位商业界出身的副会长中内功先生。

中内功为了报神户的恩，在神户地区不少店铺毁坏的情况下，坚持能够营业的店铺全部开门营业，一个日元不涨价，货物运不进来就租用直升飞机。在他的努力下，受灾地区没有出现通货膨胀。但是中内功这种不顾经济规律的举动给本来就负债累累的大荣集团带来了更多的债务，最后陷入了经营危机。

如果你和神户人说“无商不奸”这句话，神户人会给你一个反例，那就是中内功先生。

逐渐没落

然而，1995年的阪神大地震给大荣的发展带来了严重伤害，再加上经营不善，大荣逐渐陷入困境。1999年，大荣集团以中内功父子退出集团领导班子为条件发表第一次重建计划。但2001年9月中期决算，大荣积重难返，业绩继续恶化，股票随之大幅度下跌，从每股300日元跌至135日元。

大荣的败落，最主要的原因是不适应时代的变化。大荣创业之初，正是日本出现经济高速增长时期，大众消费力强劲。大荣公司以家庭主妇为对象，主营衣食住日常生活商品。这种经营策略正符合当时大批量生产，大规模消费的经营环境，因此大荣的超市里几乎每天都是人山人海。

20世纪80年代日本步入经济发达国家，国民消费力进一步增强。大荣继续它的经营方略，同时还大举进军餐饮、旅游、体育等领域，然而尾大不掉的情况时有发生。大荣的决策者中内功不认为这是经营策略有误，仍坚持固有的经营手法。结果一些一线领导因为意见分歧而离开大荣集团，造成经营管理人才的流失。

20世纪90年代，日本经济泡沫破裂，经济长期低迷不振，消费力下降，商业企业经营环境十分严峻。应当说，薄利多销仍是这种时候有效的营销方针。但大荣的营销方式守旧，全国几百家店铺都是一个面孔，甚至商品的陈列摆放都是一成不变，当年的经营先锋变成了落伍者，结果失去了不少顾客。而一些零售企业在坚持薄利多销的经营方略的同时，不断适应市场变化，更新经营手法，商品的摆放样式推陈出新，店内安装了自动存取款机，还推出网络连锁店，业绩稳步上升。其中代表者便是“7～11”超市和近几年出现的尤尼库罗服装连锁店，他们在商业领域刮起了新旋风。

2004年大荣集团被“产业再生机构”接管，事实上破产。破产前中内功曾放弃全部股权，捐出私财企图起死回生但没有成功。2005年看着他一手创建的企业化为乌有的中内功先生逝世。