简介

内容

案例分析

总结

简介

1972年，阿尔·里斯和杰克·特劳特在《广告时代》杂志上正式提出定位观念，被公认为“有史以来对美国营销影响最大的观念”；1993年，特劳特与里所历经20多年实践，将定位理论归纳为22条可供操作的简明法则，被誉为规划品牌战略的“力学原理”。

若想争取第二，就应采取针对市场第一的方针。

内容

若想争取市场第二，你的战略就应针对市场第一。

强中有弱。对于任何强大的领先公司，居于第二位的公司也会有机会将其攻破，变其优势为劣势。

正如摔跤运动员会利用其对手的用力一样，公司也应当设法将竞争对手的长处变成短处。

如果你想稳居市场中的第二位并与领先者抗衡，你就应当对领先者进行研究，弄清它究竟强大在什么地方，你又如何才能将其转强为弱。

你必须发现领先者的基本特征，并向用户提供相反的东西。换句话说，你不要试图变得更好，而要试图变得不同。后起之秀与老牌产品间的竞争就是如此。

案例分析

可口可乐是具有百年历史的老产品。可口可乐的配方在迄今为止的历史上只有7 个人知道，而且目前仍被锁在亚特兰大某处的一个保险箱内。可口可乐固然是历史悠久、地位牢固的产品，然而，百事可乐改变了可口可乐的性质，成为新一代人——百事一族的选择。

当观察某种产品的消费者群时，你会发现他们似乎由两种人组成。一种人愿意购买领先产品，而另一种人则不愿这样做。而这后一种人则正是第二位厂商的吸引对象。

以领先者对立面的身份出现，你可以将除领先者之外其他所有厂商的生意都争夺过来。如果老年人都喝可口可乐，而年轻人都喝百事可乐的话，还有谁会去喝皇冠可乐呢？你可能会认为有很多潜在的第二位厂商都在效法领先者。不要这样想。

你必须以非我莫属的姿态站在领先者的对面。

《时代》周刊以生动多彩的文风树立了自己的声望。《新闻周刊》则换一种作法，强调采用客观而直叙的文体。他们声称：“我们将书实与观点公开。”《新闻周刊》将自己的观点放在社论栏中，而不放在新闻专栏中。

在竞争中有时你必须毫不手软。生产气味爽人的斯考波漱口水的宝洁公司就曾以“满口药味”的形容来攻击与自己竞争的产品李施德林漱口水。

然而，这并不意味着可以简单地攻击对方。针对第一法则是一柄双刃利剑，你对对手的攻击，同时又必须能很快被消费者所接受。（事实上，当使用李施德林漱口水时，人们的确会感到嘴里有股医院的味道。）在攻击对方之后，宝洁公司迅速打出自己的王牌，“斯考波是一种既能灭菌，又气味芬芳的漱口水。”

谈到漱口水，另一个有趣的例子说明了模仿领先者是徒劳的。

1961 年，强生公司生产了以科学配方为特点的强生护齿漱牙水Micrin。

几个月内该产品就在市场上居于第二位。但以灭菌效果见长的李施德林也具有科技产品的声望。因此，在1965 年，当宝洁公司生产斯考波牌产品时，它为自己树立了对立面。斯考波后来成为第二位的产品。当强生公司撤出这一市场时，其护齿漱牙水Micrin 的市场占有率已跌到1％。

贝克牌啤酒在进军美国时曾遇到了麻烦。在美国，它既不可能是第一种进口啤酒（那是喜力啤酒），又不可能是第一种来自德国的啤酒（那是卢云堡啤酒），最终它以重新定位卢云堡啤酒的策略解决了这一问题。其营销术语是“你已经喝过了在美国最流行的德国啤酒，现在请品尝在德国最畅销的德国啤酒吧！”今天，贝克啤酒已成为在美国销售量第二的欧洲啤酒。（对于啤酒，美国人相信德国人的口味胜过相信他们自己的口味。）这是一个少见的推翻市场领先法则并塑造人们感觉的事例（实际情况已经发生变化，目前卢云堡啤酒在美国酿造）。

当一种产品流行较长时间后，往往会被人们找出越来越多的毛病。医药产品尤其如此。以阿斯匹林为例，该药品诞生于1899 年。这以后，人们对阿斯匹林进行了千百次的医学药理研究，其中很多研究的目的就是要发现它的副作用。到1955 年，人们还真发现了它可能导致胃出血的副作用。这一年正值新的扑热息痛类药品Ty1enol 问世。当人们广泛得知阿斯匹林可能会导致胃出血之后，Tylenol 便很快成为替代品。推销Tylenol 的广告曾经标榜自己是“为了千万个不宜服用阿斯匹林的患者”。今天，Tv1enol 已超过阿斯匹林而成为全美药店销量最大的药品。

红牌伏特加酒商称美国产伏特加酒（如皇冠伏特加，Samovar 和Wolfschmidt）为“伪造的俄罗斯伏特加”，其依据是，它们分别来自哈特福德（康涅狄格州）、斯肯利（宾西法尼亚州）和劳伦斯堡（印地安那州）。

红牌伏特加则来自俄罗斯的列宁格勒，这足以使它们以正宗货而自居。

有效地攻击竞争对手的弱点必须重视以事实力依据。一个宣扬对手弱点的典型例子是皇家道尔顿瓷器公司攻击其美国竞争者的广告。广告的标题是“英格兰特伦特河畔斯托克的皇家道尔顿瓷器，还是新泽西波莫纳的伦诺克斯瓷器。”这则广告针对的是很多人认为伦诺克斯瓷器是进口瓷器这一误解。

通过指出伦诺克斯瓷器的真实产地是新泽西的波莫纳，皇家道尔顿瓷器突出了自己是真正的英格兰瓷器。这样做所利用的事实是，多数人很难想象听起来俗里俗气的新泽西波莫纳这种地方的匠人会生产出雪白精细的瓷器来。（当英国人看到这则广告时，会贻笑大方。对他们来讲，特伦特河畔斯托克听起来与波莫纳一样俗气。）

总结

市场营销颇像是争夺合法性的斗争。那些抢先占据名牌地位的厂商往往依仗其霸主地位而指责其竞争者是非法的冒牌者。

一个好的位于第二位的厂商绝不能胆怯。当你放弃与领先厂商竞争时，不仅对领先者，而且对于所有其他同行竞争者来说，你都会变为弱者。再以汉堡大王近年来不幸的境遇为例，这一居汉堡包业第二位的企业处境曾非常困难，它曾数易其主，更换过多次管理人员，并试用过大量的广告代理商。

我们用不着回顾多久的历史便可发现该公司的失误所在。

汉堡大王昔日的成功得力于它对竞争对手的积极攻势。它首先用“享受你所喜欢的风味”的口号椰揄麦当劳大批量生产汉堡包的经营方式。之后，它又以“烤焙而不是油煎”和“大汉堡将战胜巨无霸”为口号向麦当劳展开攻势。所有这些营销计划都曾巩固了汉堡大王仅次于麦当劳的市场地位。

之后，不知为什么，汉堡大王却忽视了针对第一的法则。它变得胆怯并停止了对麦当劳的进攻。其营销口号也变为“为大众服务”；“以最快的速度提供最好的食品”；“你需要什么，我们就提供什么”；“我们绝不墨守成规”之类。它甚至开展了吸引儿童的营销运动，而这恰恰是麦当劳的主要优势。

遗憾的是，这决不是保持强有力的第二位的作法。汉堡大王连锁店的店均销售量逐渐下降并从未恢复到其采取攻势时的水平。

汉堡大王的失误，在于它没有采取树立对立面的方针。