| 词条 | 换个方向就是第一 |
| 释义 | 基本信息出版社: 北京大学出版社; 第1版 (2004年9月1日)丛书名: 北大讲座书系·北大商学网卷 平装: 142页 正文语种: 汉语 开本: 16 ISBN: 9787301077153 内容简介诺基亚公司20世纪90年代开始在中国的北京、苏州、东莞等地建立生产基地。作为当地重要的投资出口、就业和纳税的企业，它们成为不断深化诺基亚本土化战略的载体。公司建立伊始，中国整个行业、产业还不是很完整，只是做到本土化的最初阶段，还需要更深层次的本土化。公司以北京首信诺基亚为核心，建立了世界一流的通信产业基地——星网工业园，目标是要实现零库存和经济规模效应。公司通过跟合资伙伴合作，带动了20多家供应商，在50公里范围内建20余个工厂，年销售额达500亿人民币。产业链的相关工厂都集中在同一个工业园区，这一大胆设想是业界前所未有的创新模式。 长久以来，合资公司都是生产单一产品。外资公司通过跟中方建立合资公司进入商品市场。但是，市场是有周期的，当市场由于商品同质化而出现竞争的时候，利润会慢慢降低。那么怎样保证合资公司的发展不会受单一产品的限制呢？为此，诺基亚公司跟合作伙伴共同思考发展之道，思考如果这个产品的生命周期到了，我们怎么办？2003年，诺基亚在中国做了一个重大举措，把中国的四家合资公司组建成一家外商投资的股份有限公司，全面提升诺基亚在中国和全球市场的运营效率和整体竞争力。这一举措是一个大胆的尝试，同时也获得了政府的大力支持。 通过这个模式，诺基亚节省了大量的内部开支，进一步简化了与用户的界面。例如，北京的手机工厂，由一个生产工厂变成了总部的生产工厂。通过这个生产工作，有效地降低了总成本。生产的产品部分是通过诺基亚公司在国内销售，部分是通过诺基亚集团公司出口国外，还有部分是通过其他销售渠道。这正是通过合作伙伴这种方式形成一个多赢的局面。诺基亚通过总体控制进一步发展市场，我们合资伙伴也同样有这个能力，发展他们的销售渠道。这是我们新的架构，我希望很快就能够体现我们新的架构模式。 目录诺基亚的本土化——诺基亚网络全球高级副总裁何庆源 动成长的企业战略——中国惠普公司总裁孙振耀 隐形冠军：谁是全球最优秀的——隐形冠军之父赫尔曼·西蒙 这就是网络的力量——思科系统总裁杜家滨 中小企业创业标本——当当联合总裁李国庆 腾飞的成长冠军——蒙牛总裁牛根生 品牌再造及资本运营——华远集团总裁任志强 民营资本与北京房地产——房地产思想冯仑、锋尚国际公寓总经理张在东 序言何志毅博士自1997年进入光华管理学院起就致力于企业管理案例库的建设和案例教学，因此与企业界联系较为密切。经过七年的努力，北京大学企业管理案例研究中心已经卓有成就，光华管理学院的案例教学规模和质量也得到很大提高。案例中心请企业家举办的讲座形成了系列，形成了品牌，现在北大商学网的协助下，由北京大学出版社结集出版，使未能到现场听讲的人得以分享，更是一大好事。 光华管理学院的院训是“团结、博采、实践、创新”。这是光华管理学院建院时全体教职员经过热烈讨论后制定的。 院训中，首先是“团结”二字。光华管理学院的教师来自国内外各个不同的学校，光华管理学院的本科生、硕士生、博士生的来源也各不相同，而MBA、EMBA、EDP的学员则来自各种不同类型的企业。但不管来自何处，一进入光华管理学院就是“光华人”，都要全心全意为光华管理学院的成长做出贡献。学院的名声和业绩是靠大家创造的。学院的竞争力来自“光华人”的凝聚力。没有这种凝聚力，哪有学院的今天和明天？ 院训中的“博采”，是指博采众长。博采，不仅仅是办学方针、办学经验的博采，也不仅仅是经济和管理理论方面的博采，还包括了实践中的博采。只有博采众长，才能推陈出新。 院训中的“实践”，是多方面的。教授到企业去，到农村去，到贫困地区调查、研究、讲学，是一种实践，请企业家、中央和地方的政府官员到大学来，传授知识，谈经验，谈改革，谈发展，谈设想，同样是一种实践。光华管理学院不是象牙塔，也决不能把它办成经院式的学习园地。学院的发展与中国管理实践密切相连，中国企业管理理论体系的建设和发展与中国管理实践密切相连，理论与实践永远是一种相互依存与相互推动的关系。这就是院训中“实践”的含义。 文摘诺基亚生产本土化 诺基亚公司20世纪90年代开始在中国的北京、苏州、东莞等地建立生产基地。作为当地重要的投资出口、就业和纳税的企业，它们成为不断深化诺基亚本土化战略的载体。公司建立伊始，中国整个行业、产业还不是很完整，只是做到本土化的最初阶段，还需要更深层次的本土化。公司以北京首信诺基亚为核心，建立了世界一流的通信产 业基地——星网工业园，目标是要实现零库存和经济规模效应。公司通过跟合资伙伴合作，带动了20多家供应商，在50公里范围内建立了20余个工厂，年销售额达500 亿人民币。产业链的相关工厂都集中在同一个工业园区，这一大胆设想是业界前所未有的创新模式。 长久以来，合资公司都是生产单一产品。外资公司通过跟中方建立合资公司进入商品市场。但是，市场是有周期的，当市场由于商品同质化而出现竞争的时候，利润会慢慢降低。那么怎样保证合资公司的发展不会受单一产品的限制呢？为此，诺基亚公司跟合作伙伴共同思考发展之道，思考如果这个产品的生命周期到了，我们怎么办？2003年，诺基亚在中国做了一个重大举措，把中国的四家合资公司组建成一家外商投资的股份有限公司，全面提升诺基亚在中国和全球市场的运营效率和整体竞争力。这一举措是一个大胆的尝试，同时也获得了政府的大力支持。 通过这个模式，诺基亚节省了大量的内部开支，进一步简化了与用户的界面。例如，北京的手机工厂，由一个生产工厂变成了总部的生产工厂。通过这个生产工作，有效地降低了总成本。生产的产品部分是通过诺基亚公司在国内销售，部分是通过诺基亚集团公司出口国外，还有部分是通过其他销售渠道。这正是通过合作伙伴这种方式形 成一个多赢的局面。诺基亚通过总体控制进一步发展市场，我们合资伙伴也同样有这个能力，发展他们的销售渠道。这是我们新的架构，我希望很快就能够体现我们新的架构模式。 |
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