概述

职业忠诚度的培养(为人才制定短期和终身的职业规划 公司业务培训和自身文化的双重提升 公司人才拓展培训和进阶培训 企业人才的科学量化考核 团队领导力的榜样作用 绩效奖励)

职业忠诚度与企业忠诚度如何结合(建立良好的培训、轮岗、提升机制 建立良好的工作环境文化氛围)

职业忠诚度案例分析(案例:新闻从业人员的职业忠诚度 新企业时代的人才震动)

概述

职业忠诚度，是指从业人员对于本身职业的热爱和忠诚程度；企业忠诚度是指员工对于本企业的忠实程度。一定时期内，员工职业忠诚度的提升得益于企业为其提供的稳定的物质环境和学习培训机会，员工的职业忠诚度和企业忠诚度的象限趋于一致。

职业忠诚度的培养

为人才制定短期和终身的职业规划

只有个人的职业忠诚度与企业忠诚度和谐共进的时候，企业核心人才才会形成1+1＞2的效果。新员工从入岗第一天开始，就应当由企业部门和本人共同设计短期和长期的职业规划，从工作业务的人才，没有不对未来充满向往、热情、爱好和野心的，除非他庸碌平常得过且过。但是从年轻气盛的毕业生到专业成熟的职场人，中间的过渡期短则2、3年，长则5年8年，这段精力和热情无尽燃烧的阶段，也是最容易膨胀、迷惘和受挫的阶段，在社会经验和专业技能逐步累积的此时，企业有责任与义务帮助新人来制定他们的职业规划，只有将个人的职业目标与企业的发展规划置于同一个象限当中，职业忠诚度与企业忠诚度才会产生合力。

公司业务培训和自身文化的双重提升

通常程式化的培训方案，是专业职业人的专题讲座、技术培训和业务交流，但是在这个第二层面的培训之上，还有更为重要的公司文化培训，公司的使命与担当、公司的价值取向、公司的理念识别、公司的历史回顾等等，只有在这种潜移默化的介绍引领中，公司的文化价值观才会植入进新员工的认知领域中，从而激发他对于行业的热爱与诉求，将工作始终当成理想和责任的担当，这时候员工的职业忠诚度和企业忠诚度趋向一致。

公司人才拓展培训和进阶培训

对于在岗员工的拓展培训具体形式可以零活多变：派业务骨干去外地、国外先进企业进行交流学习；与高校联合开展专题讨论，相对于业界的实际操作，高校更注重从实践中挖掘理论，进行深层次学理探讨。如果说专题讨论能够启发思维，探讨问题，那么中长期培训更可以扎实的改善公司人才的知识结构和储备，对于优秀的人才，选送他们去国外学习，使其系统掌握媒体融合的相关理论与业务知识，尽快成长为公司竞争力的中坚力量。

企业人才的科学量化考核

科学量化考核可以从收听收视数据、节目总量等刚性数据中对主持人进行相对公开、公正、透明的考核，但是如果做法相对简单刚性，则容易产生职业忠诚度与企业忠诚度的相背离。在激励的同时，容易使一线员工产生“打工”的逻辑，所有工作的核心都以考评指标为依据和动力，无利不起早的目的势必会削弱从业者的职业使命感和职业归属感，从而产生人事中的某些动荡。

团队领导力的榜样作用

对于那些在工作岗位表现突出，具有社会影响力的优秀员工，要敢于启用放在重要管理岗位中，一方面他们年轻充沛新锐的理念可以快速适应市场竞争，另一方面，团队中好的领导力，其人格魅力是可以牢牢吸引职工的企业忠诚度。

绩效奖励

包括工资绩效、层级绩效、奖励绩效、晋级绩效、物质绩效等等，培养员工的职业动力，将企业忠诚融入自身的职业忠诚当中。

职业忠诚度与企业忠诚度如何结合

职业忠诚度高的人员有利于本身专业技能的提高和带动整体技能的提升，而企业忠诚度高的人员有利于企业员工的稳定和企业文化的塑造。职业忠诚度高的大多数是技术水准较高、专业性较强或者职位较高的高技能型人员，而相对技术水准不高、专业性不强职位较低的低技能型人员其企业忠诚度就比较高。现在很多企业出现了高技能型人员留不住，留得住的都是低技能型人员的状况充分说明了这一点。尤其是在岗位调整时更容易出现高技能型人员的跳槽，这种状况的主要原因是岗位调整后，员工对新岗位知道不多，同时到新岗位后高技能型人员在新岗位上要达到原有的水平需要的时间就较长，从原来的“高手”变为“低手”后，其心理接受程度低、适应程度低，离其期望值较远；而技能低的人员则反之。从年龄分布上看在一家企业呆的时间越长的员工其企业忠诚度越强，而越是刚刚出校门的员工其职业忠诚度越强企业忠诚度越低，所以也出现了“二三二”定律。

建立良好的培训、轮岗、提升机制

在了解员工意愿、理想的基础上提供良好的培训，使员工能不断的充实自己的大脑，学习到新的知识，了解到企业外的信息，增强本职工作方面的知识，扩大视野，不使之产生因为天天在公司工作缺少和社会的接触，慢慢的落后于社会的感觉，以便留住员工，既提高其能力增强职业忠诚度又增强其企业忠诚度；

同时通过轮岗让员工不断的接触其他方面的工作，实践培训所学到的知识，并培养其在本职工作之外，公司需要或可能将其调整到的新岗位的兴趣，使之不断的积累其他岗位的知识、能力，避免其在岗位调整时的恐惧：那个岗位我一无所知！使员工对参与新的工作有足够的信心和兴趣；

在员工成长起来后，就要尽快的给予其更大空间：对其进行提升，加担子，委以更重要的工作，满足员工被认可的心理，使之感到自己被别人被组织所需要。让员工真正从心理上感觉到，企业给员工提供能力提升的机会，同时也给予其施展的舞台，让其更加努力的提高自己的能力增强其对自己职业的信心，真正将自己的职业生涯与企业联系起来，最终将企业忠诚度提高。 企业要将企业忠诚度和职业忠诚度结合好，达到“两度”的同时提高，应该建立执行一个良好的薪酬制度。马斯洛的“需求理论”中提到的五个阶层的需求：生理的需求、安全的需求、隶属的需求、自尊的需求及自我体现的需求。最先需要满足的就是生理的需求和安全的需求，所以企业首先应该有一个良好的薪酬制度，保证员工能够“吃好、喝好”，当然这个“吃好、喝好”不只是温饱，而应是小康，在此基础上员工才能将心思全部放到为公司做贡献，进一步提升自己的职业能力上。否则，员工只能每天考虑：我在哪里怎么才能小康？

所以真正的企业忠诚度和职业忠诚度是建立在物质基础上的，公司必须有一个良好的薪酬制度保证物质的需要，实现职业忠诚、企业忠诚都会有物质基础，才会有职业忠诚度、企业忠诚度的共同存在共同提高。

建立良好的工作环境文化氛围

此处“工作环境文化氛围”并不是“企业文化”体系，现在国内的大部分企业提“企业文化”都只是“提”而已，因为很多企业还没有达到足以建立企业文化体系的程度，大家还只是为了一个“面子”而提出几句口号，但是口号是很难鼓励人的，甚至不如员工私下的议论有用：公司提倡节约，如果你有企业忠诚度节约了，那么和你同职级的同事马上会说你“假装”“假先进”等，只要一次估计你就不敢再节约，不然会“群起而攻之”给你小鞋穿，直到你不再节约为止，想当然么，你节约了你忠诚度高了，我们都不节约忠诚度不高，你让我们怎么活？要是提高技能那就更是了，你提高了，我们没提高，“你就一官迷”成天顺着领导，提高了想当官，想做经理、想做主管……要是将你的工作进行调整，你有足够职业忠诚度，你根据实际情况建议领导将自己留在原职位，那你就是“玩个性”“搞特殊”……所以，我们首先应该在工作环境中树立一种好的风气，也就是一种好的文化氛围：至少你做什么有利于提高职业忠诚度和企业忠诚度的事情别人不会“难为”你，这样才有可能真正的树立“红旗”让好的员工成为表率，才能让员工敢于提高企业忠诚度和职业忠诚度，为公司作出更大的贡献。为企业建立良好的真正的企业文化打下基础。只有这两个忠诚度可以存在并可以提高了才可能实现两个度的真正结合。

职业忠诚度案例分析

案例:新闻从业人员的职业忠诚度

职业忠诚度，与一个职业最大的优势和潜藏的问题有着直接的联系。新闻从业者，这个在普通人眼中拥有很高的社会声望和很强职业吸引力的工作，在如今的地市级报社，新闻从业者对它的忠诚度如何呢？

无论是自身原因还是外部因素，都为新闻从业者提供了更多的机会，相对应的，便是地市级报社面临着人才流失。如何留住人才，使之愿意为报社贡献自己的热情和智慧，是需要很多地市级报社认真思考并拿出切实可行解决办法的问题。

培养自己编采人员的职业忠诚度是一个最为有效的办法。作为现代传媒业的核心资本，新闻从业者的忠诚度对媒体的影响是巨大的，它可以增强媒体的凝聚力、降低管理成本、激发采编人员的潜能等。忠诚度，取决于从业者个人因素、单位因素以及外部环境的相互影响。由于地市级报社在工作环境、薪资水平、继续教育等方面处于弱势，培养其从业者的忠诚度并不容易。

采编人员的忠诚分为两种：被动忠诚和主动忠诚。所谓主动忠诚指基于报社的目标与新闻采编人员个人目标的高度协调一致，报社的价值最大化的要求能够实现，采编人员发展自我和实现自我的要求能够得到满足，在主观上有忠诚于自己工作的媒体的强烈愿望。主动忠诚采编人员的比例，对一家新闻媒体来说是极为重要的。

所谓被动忠诚，是指基于报社与采编人员之间地位的不平等或信息的不对称而建立的制度，以约束限制员工的流动或因员工个人的工作态度及能力的局限性而不可能流动，从而形成的采编人员对报社的忠诚。通常通过某些行政手段或规章制度，使采编人员不能选择离开当下工作的报社，但他们对本单位的不满最终会以被动劳动的形式体现出来。

同时，在报社中也确实存在一部分缺乏进取心、工作责任心和创新能力的采编人员,他们除了要求有较好的工作待遇和稳定的工作环境外，极少关心媒体的发展。这种表面上的忠诚在本年上来说危害更大。

那么，如何提高新闻从业人员尤其是核心员工的职业忠诚度？如何提高主动忠诚人员的比例？

一家专业调查机构对新闻从业人员的调查显示，作为知识型人才的新闻从业者与一般企业的员工有着一定的差异。

他们有自己显著的特点：一是具有专业知识和技能，在工作上具有较强的自主性；二是他们了解自身具有的知识对单位的价值，因此他们较多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于单位；三是他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习欲望，需要经常更新知识；四是他们的成就欲望较强，乐意接受具有挑战性的工作，同时要求工作有更大的自主权和决定权；五是他们自由选择单位，如果原有单位不能满足其需要，他们可能会另谋出路。

造成新闻采编人员流失的因素主要有：薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬；看不出单位的长远目标和战略意图；缺乏教育培训和事业发展的机会；得不到充分的尊重、信任和认可等。

新闻采编人员一方面希望学有所用，能充分展示自己的才华，另一方面他们更希望单位能提供发展自己、提升自己的平台。

如果一家新闻单位只给采编人员使用知识的机会,而不给其增长知识的机会,即使再优秀的记者和编辑也会因所掌握的知识过时而走向平庸,从而丧失工作兴趣和不断创造价值的能力,因此,要求他们主动忠诚于新闻单位则成为不可能实现的任务。

所以，媒体的管理者需要因人而异，因时而异，有针对性地维护和提高采编人员的忠诚度。

对新闻从业者而言，工作是否具有挑战性？单位发展是否有良好前景？是否有学习和深造的机会？是否能通过自己努力而在职称和职务上有所提升？能否获得较好的社会声誉以及是否能与领导者建立良好的沟通关系？他所工作的团队是否团结上进？等等，都是他们职业忠诚度的影响因素。

地市级报社要根据自身的具体情况，在一些方面尽量满足员工的需求。尽量给员工提供更多的学习培训机会、在单位内实施内部流动制度、建立公平合理的薪酬体系、营造适当的管理风格并建立有效沟通渠道、确立“人高于一切”的价值观等等，都是提高员工职业忠诚度的有效手段。

此外，也是最重要的一点，报社要积极争取较好的宣传环境，尊重新闻宣传规律，尊重新闻事实本身，让采编人员敢于说真话。那么，无数怀有新闻梦想、将新闻作为事业来追求的人会永情激情坚守这个阵地。

总体上来讲，新闻从业者忠诚度的培育和保持是一个系统的工程，也是一个尊重知识、珍惜人才的工程。具体过程中是要围绕招聘、使用和监控管理三个环节相应地制定预防性、对策性和监控性措施,使之形成一个相互支持、相互补充的系统化方案，而贯穿其中的一点是尊重每一个新闻从业者，让身处基层的他们乐意付出，甘于奉献！

新企业时代的人才震动

2009年11月，随着《财经》创始人之一胡舒立离职，三分之二的编辑团队都选择和她一起离开，总编辑王波明在社论《理念支撑下的坚持——致读者》中写道：“当了近12年的总编辑，总来没有写过社评，现在人去楼空，只好提起沉重的笔。”即使是强如《财经》的媒体，有一天也会面临无人可用的境地，以至于不到20人的团队要去完成过去近200人的工作。

事实上，传统媒体遭遇的挑战绝对不止是媒体融合那么单纯，在高速整合动荡的格局中，如何让核心团队迅速与多媒体接轨，如何稳定核心团队，如何培养和稳固核心团队的职业忠诚度都成为刻不容缓的问题。