从12月28日起，《河南日报》围绕“永煤现象”在一版连续刊发了由该报记者龚砚庆采写的“永煤现象”解读系列报道，对永煤又好又快的发展轨迹进行深入剖析。现全文转发。纵观我国的工业化进程，工业企业在极短时间内实现由小到大跨越式发展的为数不少，但以规模小者居多，大的企业集团以亿为单位呈现出几何级数增长的例子，还极难得见。

前言：

“永煤现象”解读①(什么是“永煤现象”？ “永煤速度”是其最直观的表现 “永煤质量”是其最具说服力的依据 “永煤文化”)

“永煤现象”解读②(永煤人 能拼能赢的精英团队 人企合一的员工队伍)

“永煤现象”解读③(永煤的管理 高起点“破冰” 高质量提升 高效率运行)

“永煤现象”解读④(永煤的战略大布局 借资本之力与世界比肩 掌控资源提高“后发力”)

“永煤现象”解读⑤(永煤的企业文化 面向世界　走向百年)

“永煤现象”解读⑥(永煤的安全“ 零”思维 从零开始向零奋斗 层层创新安全实践 安全也是生产力)

“永煤现象”解读⑦

前言：

值得庆幸和欣喜的是，如此凤毛麟角的一个例子竟然出现在了我们的身边，出现在了古老而又全新的中原，她就是我省最年轻的省属重点煤炭企业——永城煤电集团公司（以下简称“永煤”）。在短短六年的时间里，她从濒临破产一跃成为年产值即将突破２００亿元的“工业巨人”，从全省第二亏损大户转眼变成了省属企业盈利第一人，不仅创造了中国煤炭工业史的一个奇迹，而且被誉为河南工业战线上的一面旗帜！

省委书记、省人大常委会主任徐光春说：“永煤作为一个煤炭企业，理念新、管理过硬、机制活，依靠机制创新、理念创新和加强管理，创造出全国一流的煤炭企业，确实很不简单。永煤经验应该认真加以研究、总结，在全省加以推广。”

由于目前还很少有对永煤发展轨迹整体进行梳理、解读的报告和文字，以致使得这一企业翻天覆地的变化甚至成为了业界、专家和广大读者渴望学习、研究、了解而不可得的一个“谜”。

本报从即日起将围绕“永煤现象”刊发连续报道，力图揭开蒙在企业头上的神秘面纱，对永煤又好又快的发展轨迹进行深入剖析，以飨业界、专家和广大读者。

“永煤现象”解读①

什么是“永煤现象”？

从１９９７年１１月第一对矿井投产，连续四年的严重亏损几乎将今天的巨人扼杀在摇篮里：２０００年时，永煤亏损１．２亿元，资本金下降到４．９亿元，资产负债率高达９８％，成为全省工业企业第二亏损大户，陷入濒临破产被整体兼并的境地。然而，也就在当年的７月，当一个叫陈雪枫的汉子开始入主永煤，出任集团总经理，一个工业巨人才得以迅速走到了我们面前。

在永煤，现已任董事长、党委书记的陈雪枫打破了长期陈旧僵化的思维方式，从解放思想、解放生产力开始，大刀阔斧进行改革，并身体力行带领他打造出的一支敢拼敢干、能战能赢的团队，东引西进，北上南下，仅用了５年多的时间，就带领一个跨行业、跨地区、跨所有制形式的国际化大集团在豫东一隅永城市强势崛起。

“奇迹”和“旗帜”成为这一年轻企业的代名词，“永煤现象”开始迅速在业界喊起和叫响。

那么，“永煤现象”到底有着怎样的内涵和深义？

“永煤速度”是其最直观的表现

从２０００年时的销售收入仅４．８亿元的亏损企业，到２００５年的销售收入超百亿，永煤只用了五年时间；从超百亿到即将突破的２００亿元，仅仅又过了一年；从仅有的永城本部２５亿吨的资源储量，到目前控制国内１００多亿吨的“黑金”，永煤仅６年时间就变大了几倍；从单纯的挖煤、洗煤、卖煤，到目前业务涵盖煤、煤化工、铝工业、有色金属开采加工、机械制造、国际商务等领域，属下５０多个子公司，永煤也只用了短短几年的时间；从偏居豫东一隅的人不知，到在国际上声名大震，成功牵手两家世界５００强名企，永煤也只用了少而又少的日子。

这样的速度，怎不是中国煤炭工业史上的一大奇迹？

“永煤质量”是其最具说服力的依据

工业企业更以效益论英雄。

从全省第二亏损大户，到２００５年省属工业企业中利润跃居第一位，永煤用了５年时间，今年又将以突破２０亿元的利润额，继续傲视群雄；企业资产２００５年就突破了百亿大关，达到１２９．０２亿元，负债率从９８％降至合理的６７％，国有资产实现了迅速增值；连续两年位列中国煤炭行业效益前三强；人均销售收入、人均利润连续几年位居全国同行业首位，人均工资始终保持国内一流；到发稿时止，永煤已连续两年多实现安全生产零死亡，再过几天这一时间长度就将达到三年，在全国煤炭企业集团公司层面上独此一家，再创奇迹。

这样的发展质量，怎不是河南工业企业的一面旗帜？

“永煤文化”

是其打造“百年老店”的战略保证

有人说，永煤之所以发展得又好又快，是因为市场好、负担轻、设备新、煤质优，这话也对，但过于片面。用陈雪枫的话来说：真正指导和引领永煤崛起的，是集团在发展中形成的先进理念和文化，这是企业敢于提出打造“百年永煤”品牌的最大推动力和支撑性保证，并将是企业长寿的真经。

文化决定观念，观念决定理念，理念决定思路，思想决定出路。这是现任集团董事长、党委书记陈雪枫常说的话，也就是在这种企业文化理念的指引下，永煤人才会人企合一，人人都是创业家，永煤的管理理念才会常变常新，永煤的发展战略才会步步为赢，永煤的资本运作才会勾纵连横走向世界，资源整合才会遍布国内四处扩张，安全生产才会这么独成一统，“以永煤的世界，创造世界的永煤”也才会如此清晰可闻。

独具一格的永煤文化，其实涵盖了“永煤现象”所包含的方方面面，而永煤超前的理念、先进的管理、大发展的思维、大手笔的运作，和为永煤事业大拼搏的精神，又哺育在企业文化之中，成为企业跨越式发展的动力源泉。

正如省委书记、省人大常委会主任徐光春给予永煤集团高度评价时所讲的那样：“永煤是一个全面发展的企业，是一个向国际化迈进的大型企业集团。永煤的发展得益于创新的管理理念，得益于先进的企业文化，得益于有一个好的班子，更得益于有一个好的带头人！”

“永城煤电发展无限！”“永煤现象”由此而升到了一个更新、更高的层面，深入剖析和探讨永煤的发展轨迹也由此而变的更具理论价值和实践价值。

“永煤现象”解读②

永煤人

在永煤事业的大旗下，所有永煤人都是拼了命在想、在学、在干，今天的永煤能在如此短的时间内就获得了如此的成就，全得益于永煤人汗水和智慧的奉献。

对这样一群人，这样一个企业，省长李成玉说：“永煤是一个负责任、能干事、能干成事的企业，把国有资产交给他们就放心。”

成功和失败，就在做事人的心里和手上。在永煤你会发现，没有人提到他们的事业不上心，没有人消极怠工不苦干，也没有人提到他们的企业不骄傲、提到他们的队伍不依恋，真正的以企业为家，成就了永煤成功的天下！

一把手真正“领”和“导”

在永煤，董事长陈雪枫是真正的“领”“导”者：他为永煤不断提供着全新的发展理念和思路，指明超前而又正确的前进方向，以自己摸爬滚打多年修炼来的远见卓识和高人一筹的运作手法引领企业在又好又快发展的进程中，用极短时间就迅速从“矮瘦”长成了强壮的巨人。同时他又自立标杆，自作导向，以自己苦行僧般的创业精神，成为永煤人精神的凝聚点和事业典范，带出了一支能拼能赢的精英团队。

不做任期永煤，珍惜个人有限的岗位奉献期，这是陈雪枫对自己提出的要求；在全身心的践行中，这种品格又赢得了全体永煤人的心，凝聚了全体永煤人的心。

陈雪枫出身很苦，两岁时母亲去世，父亲一手将他带大，由于家里穷，１８岁之前的他几乎没有穿过像样的衣服。所以临危受命挑起永煤这一重担后，他的心里只有感恩、只有责任。

陈雪枫要求永煤全体干部，要多为事业吃苦，多为职工谋福。而在永煤人的心里，他们的董事长永远在路上，永远在谈判桌上，休息对他来说是件奢侈的事，跟着他的年轻司机都很难“扛得住、吃得起”。他的老父亲去世前在病床上瘫痪多年，也只有在公司的电视节目上看见他时才知道他回来了，看不见时才知道他又走了。

一把手的品质是企业发展最大的资本。良好的品质加上过人的智慧，他能带领企业迅速发展壮大，低劣的品质无论再加上什么，也只能让企业越过越贫。真正融合了“领”与“导”素质的陈雪枫通过自己与永煤事业的全身心合而为一，成功塑造了永煤的企业文化精神，也最终成就了永煤。

能拼能赢的精英团队

很多企业都惊讶和不解：自己想干而不敢干、甚至从未想到过的事，永煤人却都能干脆利落地做成功，换了别人还不行。

他们不知道，永煤通过自己的人才战略，为集团聚集了太多的精英。永煤称自己的人来自五湖四海，出自全国２０多个省、自治区和直辖市，差异性思维和能力凝聚在一起形成的合力更能战无不胜。

在永城本部的三大矿里，矿长都是３０多岁的年轻人，干得一个比一个出色。陈四楼矿矿长马正兰，上任时仅３１岁，创下了国有大型重点煤矿矿长年龄之最，他却打造出了全省的标杆矿井；车集矿原本因管理混乱、效益差，连招工都招不满，但“文弱书生”杨联合上任仅一年多的时间，就让该矿实现了“大治”，和陈四楼矿、城郊矿并驾齐驱。

现已升任集团工会主席的陈德帅，年龄不大，却是永煤在资本运作上的一员猛将。在和上海宝钢、巴西淡水河谷公司两个世界５００强企业的战略合作谈判中，他忍着病痛，拄着双拐，始终以首席谈判代表的身份微笑出现，为企业借助资本运作迅速扩张做出了突出贡献。

在与洛轴集团重组成立的洛阳ＬＹＣ轴承有限公司，永煤只派去不到２０位的管理人员，仅一年时间就使企业从濒临破产的境地转而实现赢利３０００多万元；在贵州整合的煤矿，永煤派去的几个人用极短的时间就使矿井成为了贵州煤炭行业的标杆，矿长当年被评为贵州省劳动模范……年销售收入２００亿元、利润２０亿元的集团公司总部，机关人员仅１２０人，很多处室仅１名处长和１名工作人员，处长个个干着与办事员一样的工作，而不是发号施令。

将人才真正用到刀刃上，公平竞争，透明使用，精英团队显露出巨大的创造力。

人企合一的员工队伍

永煤的事业，单靠陈雪枫一人干不成，再加上全体班子成员和中层干部，还会心有余而力不足。

在永煤的成长中，正是因为有了全员的努力，人人都来做事业、创事业，都来自觉自愿添砖加瓦，才换来了企业的蓬勃发展。

人企合一，是永煤企业文化的一项重要内容，永煤人也是在实实在在地践行。对每一位员工来说，自己的工作就是事业，“使岗位因为有我更重要、使工作因为有我更出色”是大家一致的追求。

在工业企业中，谁可曾看到过这样的普通员工：他会因发现了自己岗位上存在的不足去主动搞“发明创造”，改革和改造有缺陷的设备和流程；他在工作和困难面前，对自己从来没有任何借口，总是寻找工作中的软肋以及与兄弟单位的差距，超过之后还要追求最好；他会时时处处自觉维护作为永煤人的良好形象，并为自己是永煤的一员而骄傲和感动；他真正把企业当成了自己的家，把永煤的事业当成了自己的事业，和企业一起成长，人企合一，荣辱与共。

这不是某一个人的优秀事迹，而是全体永煤普通员工自觉自愿、最为朴素的行动。

在永煤集团，每一位员工只要看到对企业发展有利的信息，都会主动收集起来并提供给领导，直至层层传递到集团层面。他们说：虽然我没有决策权，但我有为集团发展贡献心力的义务。

而对集团来说，他们也为每一位员工精心制作了职业生涯规划，帮助每个人都能实现自己事业的成功。

有这样的领导，有如此的精英，再加上如此可爱的员工，正在一步步走向世界的永煤如何能不发展？可以说，永煤之胜，关键是胜在了人上。

“永煤现象”解读③

永煤的管理

“管理粗放”一直是社会各界对煤炭企业的第一印象，但如果这些还有着“老印象”的人到了永煤，一定会被全新的先进管理理念和管理模式很快“洗了脑”。

对永煤人来说，从他们的董事长、党委书记陈雪枫最初来到永城上任起，“粗放”二字就一天天从企业里消失，取而代之的是以国际化为标准、最具创新性和活力的全新管理体制与机制。

尽管偏居豫东一隅，但年轻的永煤人在全行业内第一个“跳出煤炭管煤炭”，以开先河之举，成就又好又快发展之实。六年来，他们品尝到了一个又一个的“胜果”！

省委副书记陈全国说：“永煤在自身发展过程中，一步一个脚印抓改革，抓发展，抓管理，取得了令人鼓舞的成绩，也积累了丰富的经验，这既是永煤的财富，也是河南工业企业发展应该借鉴的宝贵财富。”

高起点“破冰”

把这么大一个企业从传统的旧轨道引上新生之路，可以想像当时包围着陈雪枫的，是多么大的阻力和压力。初上任时，陈雪枫就发现，永煤之所以连年亏损，除了投资体制的改变以及负债高、矿区地质条件复杂外，管理差是主要原因之一。他选准这一突破口，先破人的“心结”。

当时的永煤很“豪华”，井下配备的是清一色价格昂贵的大型进口综采设备，却有劲使不上，煤炭产量始终上不去。陈雪枫说：综采不行上炮采。此话立即引来一片哗然，质疑、批评之声接踵而来，甚至有人请他“从哪儿来回哪儿去”。

陈雪枫低头做事不争论，他请来国内专家现场调研实践，提出了“宜综则综，宜炮则炮”的开采法新思路，并对被认为是落后的炮采技术进行改造，形成适合永煤特点的“高档炮采工艺”。实施当年，他亲率的采煤队就创出了全国中厚煤层炮采工作面最高产量。同时，他用国内先进设备对原有综采设备支架顶梁进行改造，使之适应永煤地层特点，综采、炮采相结合，使生产效率成倍增长。

一圈儿人开始对陈雪枫刮目相看。块煤贵，末煤贱。初上任时陈雪枫在矿上了解情况，眼睁睁地看着块煤摔成了末煤，工人却无动于衷。

陈雪枫拿着一整块煤当着全体工人摔到了地上，并告诉大家：什么是悲剧？就是把美好的东西破坏给人看。原本５００多元一吨的煤，就这样连２００元都卖不上价！我们不能当悲剧的制造者。随即，集团开始了块煤、末煤工资含量的改革。

集团人开始服了。

现在回头再看，所有这些似乎都已成了很浅显的道理，但在当时，却只有陈雪枫捅破了这层窗户纸。

六年后的今天，陈雪枫说：“管理绝不仅是定制度、立规矩，更重要的是要调整人的思维，解放人的思想，转变人的理念，从而达到解放生产力的目的。”

高质量提升

永煤人信服了这位企业的领导人，陈雪枫顺势而为，将整套科学、先进的管理理念和方法迅速渗透到了企业的方方面面，永煤开始整体脱胎换骨。

他在集团内部全面推行以“制度化、规范化、市场化”为核心的“三化”管理体制，从矿、厂、处到每一个人、每一项工作，都成为了市场主体，变为了市场交易和有偿服务关系，由此一下子激发了各个单位和广大干部、职工的自我管理、提高效益的积极性，过去爱浪费的变得“斤斤计较”了，过去放任自流的变得越来越精细了，过去不想干的也变得争先恐后往前冲，企业精神面貌大变。

在管理创新上，职工们还创造性地提出了“时间买卖”的概念。如陈四楼矿将机电检修影响生产的时间纳入市场体系之中，由矿方以每小时３００元的价格向机电单位一次性买断，生产运行中每影响一小时，则扣除机电单位工资总额３００元。此举一下使机电事故影响生产的时间减少了９０％，大大增强了职工的责任意识。

陈雪枫还为中国煤炭行业贡献了一个全新的概念：标煤，彻底摒弃了过去以吨计数的老套路，将“质”与“量”有机地统一在了一起。他提出：以标准煤吨为计量单位，按５５００大卡发热量为标准，原煤低于５０００大卡的不仅不算产量，而且还要处罚；低于５５００大卡的按５５００大卡进行折合计量；高于５５００大卡的则可折合多计，所以有时一吨煤却能算出超过一吨的效益。

高效率运行

全面的管理变革，让企业走了自主健康发展的征程，引导着永煤发展到了一个又一个崭新的阶段。

逢重大节日，奔波在外的陈雪枫都会赶回来看望、慰问员工。员工们握着他的手说：“董事长，您放心在外边忙大事吧，家里的事我们都会做得很好！”

其实，陈雪枫只是在牵挂他的员工，对于企业的运行，有一整套的管理机制在，他一百个放心。

但陈雪枫绝不守旧，随着永煤的经济规模、企业分布、产业领域、合作层次、资本运营等不断进入新的层次和阶段，他带领永煤人也在不断从外界汲取营养，让管理体制和机制始终保持在动态更新、调整之中：

他们按照现代企业制度和母子公司体制要求，逐步形成适应符合企业现实和进步要求的管理架构；继续完善并深化永煤独具特色的“三化”管理模式，并努力形成以市场化、科学化和国际化为核心内涵的新“三化”内容；按照现代价值链管理的基本原理，重构企业管理流程……

永煤的管理，广纳百川，已自成一家，不仅在自身的发展壮大中起到了重要的作用，而且已显露出巨大的示范带动作用，让一大批的工业企业、特别是煤炭企业开始走上了管理改革的新征程。

“永煤现象”解读④

永煤的战略大布局

似乎就在一瞬间，永煤突然变成了全省工业企业中超一流的“巨人”。

永煤的发展简直令人匪夷所思：只用了短短六年的时间，永煤就走完了其他工业企业几十年才能完成、甚至还完不成的路途，跨入了销售收入２００亿元的行列，利润总额连创省属国企第一。

不过，在省内做大并不是永煤人的最终理想，按照“以煤为主、适度相关多元”的发展战略，进军国际市场，塑造百年永煤，才是他们真正的发展愿景。

副省长史济春说：“我们就是要扩大企业的股本，实现其资本增值，从而使煤炭及其链条产品成为我们可控制、可支配的资源资本。合资公司使永煤走向国际市场的更高平台，拓展了永煤国际融资渠道，同时也将给河南的企业管理、资本运作带来强大的示范效应。”

借资本之力与世界比肩

在２００３年３月１日前，尽管永煤已创下人均产值、人均利税、人均收入三项全国同行业第一的骄人业绩，但名气还未为更多人所知。

一切从３月１日起变了！就在这一天，世界主要通讯社竞相发出消息：一家生产“中永１号”产品的煤炭企业，与世界５００强之一的上海宝钢结成了中国第一个煤钢合资共同体，有着全球高炉喷吹第一流技术的宝钢用的就是这个企业第一流的优质无烟煤。

永煤资本运作与生产经营并重的发展策略开始有了实质性的回报：永煤利用自己少量的资本，成功地跃到了巨人肩上开始眺望世界！

接下来，陈雪枫展示了更大的手笔，与世界三大矿业集团之一的巴西淡水河谷（ＣＶＲＤ）公司结成了战略伙伴，直接握手国际！

２００５年６月２２日，上海宝钢、巴西淡水河谷两家世界５００强企业再次与永煤开展了一次更具深度的合作：增资１６．６亿元对龙宇公司进行扩股，将龙宇能源改造成为我国首家中外合资股份制煤炭企业。该项合作成为２００５年中巴两国经贸合作的重大项目，两国元首同时出席签约仪式并发表讲话。与此同时，三方在能源、钢铁等方面的合作稳步展开，永煤一下子铺平了进军国际能源、矿产领域的道路。

借助成功的资本运作，永煤以“四两拨千斤”之势，站到了国际化的新高度；也正是借助巧妙的资本运作，陈雪枫也被业界誉为煤炭行业“资本运作高手”。

在陈雪枫的带领下，永煤开创了一条别人都未走过、未想到的发展新路。

掌控资源提高“后发力”

对资源性企业来讲，掌控更多的资源，就为企业创造了更强的生命力，也就掌控住了最直接的经济效益。

在其他企业都还未觉察时，永煤已开始在国内进行大规模的资源布局：在贵州，永煤一举盘下了超过２５亿吨储量的优质煤炭资源，年产１５００万吨生产能力的矿区正在形成；在洛阳、许昌，永煤盘下的资源几年后将形成千万吨的生产能力。再加上在安徽、内蒙古等地盘下的大量优质资源，永煤目前在国内所掌控的煤炭资源已超过了１００亿吨，全部矿区建成后，等于又增加了三个永城本部。

在资源的整合上，永煤不像其他企业一样搞“挂靠式”的松散管理——在每年收取一部分费用后其他的就都甩手不管了，而是真正明确新整合资源的产权，整体买断，然后输入永煤的管理、经营、安全、文化等理念，对其进行科学开发。如今，永煤人走到哪里开辟新矿区，哪里就有了新的标杆和旗帜。

“先人一步，遍地黄金。”这是陈雪枫经常对他的员工讲的一句话。如今，这句话变成了活生生的现实：随着资源一天天升值，永煤盘下资源的价值已绝非昔日可比，仅在贵州盘下的，目前已升值了几十亿元。

如今，众多的企业都已认识到了掌控更多资源的深远意义，开始急着四处寻觅新资源。殊不知，国内相当一部分优质、整块的煤田已经到了永煤的手里。

多元发展成功助力

管理优势、资金优势、人才优势等，让永煤有了在更多领域施展拳脚的能力。不过，永煤人非常清楚，做好煤炭产业更是自己最大的优势，所以他们涉足的产业也大都与煤炭保持着较近的距离。

煤炭企业的多元化，因其并联度最强的是火电与煤化工，战略延伸到这两个产业，是大多数煤炭企业的必选之路，而永煤则走得更早更远更快：通过合资、控股、建设，永煤在电力产业上，永煤近几年参股、控股电厂装机容量已达每年近３００万千瓦的能力；在煤化工上，永煤着力打造了煤—甲醇—烯烃产业链，仅２００６年一年，就整合了濮阳甲醇厂、安徽涡阳化肥厂等几个国内化工行业的优秀企业，大比例参股了河南煤气化集团，自己建设了一期５０万吨甲醇工程，２００７年投产；二期５０万吨甲醇工程已动工。不仅积聚了巨大的生产能力，而且积聚了一大批煤化工人才，届时永煤将成为河南最大的煤化工基地。永煤还积极整合有色金属矿产资源，并将在２００７年形成年产２万吨钼精粉、５０００吨五氧化二钒、４０万吨氧化铝的生产能力，并在登封形成长长的铝工业链条。

此外，永煤还重组洛轴进军机械制造业，重组开封铁塔橡胶等等，多元化的发展触角已为企业的迅速成长，提供了巨大的助推力。

是什么使有如此战略大布局的永煤产生无穷动力？陈雪枫说：“永煤的家业不只属于永煤，更不是属于哪一个人，而是属于国家，所以我们没有理由不为她添砖加瓦！”

时间已进入了２００７年，在永煤完成的战略大布局中，相当一部分项目今年就将正式“发力”。用永煤人的话说，就是在不长的时间里，２００亿元就会变成小数字。

“永煤现象”解读⑤

永煤的企业文化

在经济规模和效益几年内以几何级数迅猛增长的同时，永煤不仅没有出现文化“短腿”，反而把科学先进的企业文化打造成了集团发展的最大推动力，成功“垫高”了企业通向“百年永煤、国际名企”的大平台。

“一个企业有没有生命力和发展力，设备、设施等硬件固然重要，但起决定性和基础性作用的是企业文化，在于企业和员工的目标一致性、利益一致性和发展一致性，真正做到人企合一。”陈雪枫说。

他清醒地认识到了企业发展到一定阶段对文化的强烈需要，认识到了文化力转化为推动力对“百年永煤”愿景的根本性作用。这一点，与全国人大常委、中国生态道德教育促进会会长陈寿朋所讲的不谋而合：“永煤集团不仅要拥有巨大的有形资产，而且要创造巨大的无形资产，用独具特色的永煤企业文化，打造永煤的品牌和名牌，实现百年永煤的夙愿。”

熔铸了创业和创新的个性品质

永煤的企业文化独成体系、自成一家：以“人企合一、顺势而行”为企业哲学，以“以诚立业、以信铸魂”为核心价值观，发扬“以龙腾永煤之势、成能源报国之举”的龙腾精神，坚持“用心做事”的企业作风和“市场导向，建卓越队伍、树经典品牌”的经营理念，努力实现“为客户挖掘财富源泉、为员工拓展价值空间、为社会创造非凡业绩、为股东赢得最佳利益”的企业使命，和“以永煤的世界、创造世界的永煤”的企业愿景。

这是永煤企业文化浓缩而成的精髓。它伴随着企业的快速健康发展而形成和不断完善，将当前阶段最具永煤个性的创业和创新精神熔铸于其中。

尽管成绩令世人瞩目，但永煤真正的大发展只有短短六年的时间。对永煤人来说，功成名就还是根本没时间去想的一个问题，他们清楚企业依旧处于创业之初，还必须时刻以创业者的心态来做发展大计，从而保持激情和活力。这种创业精神化于企业文化中，并反哺于集团中的人和事。

永煤这几年走过的，是自己悟出并趟出的一条全新发展之路，创新二字是这条路最大的特色，也是其文化的根。通过体制、机制和理念的创新，把最先进、最科学的理念化为企业制度和员工规范，使每位员工在科学制度的规范下自觉行为、积极行为和合理行为，为科学发展注入动力、提供保障，是企业管理的最高境界。因此，建设优秀的永煤文化，把文化力转化为生产力，是打造百年永煤的基石。

在永煤的文化中，特意以四件最著名的革命性事件来命名了集团人应当具有的四种精神：分别是宜综则综宜炮则炮的务实精神、标煤计量的革命精神、标杆队的拼搏劲头和共战困境的团队意识。而前两种是创新，后两种则是创业，这两种鲜明的个性品质深深地融入了永煤的文化之中。

一流价值取向下的用心做事

截至目前，永煤人创造出了在国内都堪称一流的速度和经济效益。但永煤人更明白，这只是企业在市场经济百舸争流的大潮中，有了初步的立身之本，以及获取更大发展的势能空间。

永煤的企业文化，不为企业设名次，但所蕴含的价值取向，却引导着全体永煤人：追求整体协调发展的一流，理念、管理、安全、效益等全方位的第一！

全面争创一流，永煤人最实用也最有力的武器就是用心做事，这是永煤文化的科学内核。

只有用心，才能立业。永煤的用心做事，就是用思想做事，动脑筋做事。这就需要操心、精心、细心，对所担负的事情负起责任，扪心自问对得起良心，干事创业有着雄心壮志。简简单单四个字，说起来容易，听起来虚幻，但真正做到做实者却绝不简单，永煤人正是这部分不简单的人。就今天的永煤而言，一般市场风险和个别项目投资失误仅能放慢企业前进的步伐，而如果企业文化中的核心价值观存在问题及资金链断裂，将会导致永煤全面崩盘乃至倒闭破产。所以永煤人不敢有一丝一毫的懈怠，用心做事也就成为了不二之选。

只有真正用心去为企业做事，为自己做事，将人与企业融而为一，企业才能载着员工，员工才能乘着企业，员工与企业之间和谐，员工与员工之间配合，一体前进，才能相互支撑去打仗，打大仗，打硬仗，并能打胜仗，打漂亮仗，取得一流的胜绩。

面向世界　走向百年

今天的永煤，是一个持续快速发展的企业，是一个高效率、高质量、低成本、优服务的企业，是一个为客户持续创造最大价值、为社会不断做出最大贡献的企业，是一个以满足员工全面需要和实现员工全面发展为己任的企业，集发展快速、效益突出、质量优秀、效率很高、收入匹配、人企合一、形象最佳等最优秀公司的优秀品质于一身。

但永煤人没有沾沾自喜，体现在她的企业文化中，就是力避企业做“井底之蛙”，以跳出河南看永煤、跳出行业看永煤、置身全球看永煤的勇气，向国际名企挺进，向百年永煤努力。

更大范围、更高层次的合资合作正在有序展开，更多更具潜力的好项目也都在主动涌进手里，永煤人始终以开放的心态和姿态在迎接更富挑战性的未来，永煤文化也在日益生成更强大的融合力和同化力，兼容并包、吐故纳新，随着企业的不断成长进步而更加趋于完善。

一流企业做文化。永煤人正是以做一流企业的精神在不断健全和完善自己的企业文化，也许在不久的将来，还将输出企业文化这一最新“产品”。

“永煤现象”解读⑥

永煤的安全“ 零”思维

在中国所有的煤炭企业中，还有一项骄傲和光荣只属于永煤：截至目前，国内唯一一家在集团公司层面上连续三年真正实现安全生产的煤炭企业，是我们的永煤！

年产原煤1000 多万吨，矿区从永城本部辐射可至几千公里之外，省内的洛阳、平顶山、许昌，省外的贵州、陕西、山西、内蒙古等省、自治区，都分别有永煤的煤矿、钼矿、铁矿、钒矿在生产、在建设，但直到2007 年1 月5 日，拥有50 个子公司的永煤集团已连续1150 天未让一位矿工兄弟从身边“消失”。

安全生产，喊起来响亮做起来难，而永煤人通过创新安全管理理念，真正将其变成了现实。

省委书记、省人大常委会主任徐光春说：“永煤用先进的工艺和管理换来了安全生产，提高了效益，我认为永煤不仅是河南一流的矿井，而且是全国一流的矿井。你们的工艺、设备、管理都很先进，一定还要加大安全方面的投入，进一步提高安全管理水平，确保安全生产。”

从零开始向零奋斗

煤炭行业有百万吨死亡率之说，在高危行业设定的一个少出事故、少死人的奋斗目标和底限指标，煤炭企业都将这一指标列入了自己的考核内容之中。但陈雪枫不，从2000 年7月他上任，永煤就再没下过这一指标，因为他们有了自己独有的指标：零。

陈雪枫不允许自己的企业出一两带血的煤。

在煤矿摸爬滚打了多年，陈雪枫清楚地知道：煤矿事故的发生都有着相应的规律，掌握这一规律，就扣住了事故的命门。他首先用全新的安全理念来改造全体永煤人的旧有思维，把“事故不可避免”、“防不胜防”等旧观念从大家的大脑中清理出去，指出过去盛行的“运气说”、“老天说”均是为了推卸责任。他提出了“事故完全可防可控”的全新理念，打造了“从零开始、向零奋斗” 的安全生产“零”思维。

在这一新理念、新思维的指导下，永煤的安全生产逐渐面貌一新。

母亲早亡、被父亲一个人拉扯大的陈雪枫，真切地知道家庭是一个多么温馨的概念。他告诫永煤人：任何一个员工兄弟的伤亡，对他的家庭都是灭顶之灾，如果我们不能保证他的安全，那就是对这一家庭的犯罪。

在陈雪枫的倡导和带领下，永煤人真正把员工当亲人，强调角色互换,带着感情去抓安全。他们认真践行“从零开始、向零奋斗”，从抓超前性、倾向性、源头性入手，探索安全管理市场化运作，打造本质型安全文化，把“关口前移抓质量、重心下移抓班组、责任上移抓领导、超前防范抓落实” 的安全管理思路真正落到了实处。

在永煤有这样的“死”规定：凡发生死亡1 人事故，分管矿领导必须免职；死亡2 人或以上事故，矿主要领导就地免职！

层层创新安全实践

在“从零开始、向零奋斗”的安全大理念下，永煤不搞“一刀切”，更不追求形式上的整齐划一，而是层层调动主动性和创造性，给各个部门、单位在安全生产实践上以创新的空间。

在永煤集团投产的第一对矿井——陈四楼矿， 省属国有矿井中最年轻的矿长马正兰， 首先提出并在全矿推行“安全结构工资”，将安全与每一个人的经济利益挂上了钩， 不仅提高了劳动效率， 保证了经济效益稳定增长，还实现并保持了安全生产。2004年永煤在集团范围内进行了推广，规定各单位拿出工资总额的15% 至20%

与安全挂钩， 按月考核，奖罚兑现。如果矿井在每月考核中被加或扣1 分，就意味着工资总额增或减12万元。

由于管理混乱，前几年的车集矿每年都有伤亡事故出现。年轻的杨联合上任后，用很短的时间就改变了安全滑坡的局面。他第一个在煤矿企业搞准军事化管理，让散漫惯了的员工们懂规矩、守纪律、明白如何按规程做事，着力提高矿工们的素质。在安全稳定后，他最近又借鉴国外经验，提出了“零受伤”的更高目标，并拿出600 万元，只奖不罚，引导全体员工向最好处努力。

在永煤，安全新理念已渗入每一个员工的血液里，井下员工们的创新之举更是“新奇”。他们脑中琢磨的是：在确保安全的同时，如何使井下环境更优美？他们担心有外边客人来井下参观时，丢了自己和企业的面子！

安全也是生产力

安全是员工的最大福祉，同时也是企业最大的经济效益，这些提法和认识煤炭人都清楚，但永煤又更高一筹，将安全化成了的形象，化成了企业的生产力。

在提出打造国际化能源企业集团的目标后，永煤的安全形象也提升了企业在谈判、合作中的说服力。随着企业的快速发展，相当一部分国际著名企业、公司主动向永煤表达出了合作的愿望。一家美国公司的谈判代表说：“在中国煤矿事故多发的背景下，永煤集团能真正实现安全生产，仅凭这一点，我们就可以判断出这是一个负责任、有潜力的好公司，与他们合作就一定是件非常美好的事。”

有安全生产的良好形象“帮衬”，永煤在国际化的道路上也走得分外顺利。用陈雪枫的话说，就是永煤人创全面的一流，更要将各项一流的生产要素化成最后的生产力，为企业创造价值。

都说“细节决定成败”，在永煤，其实正是如此。

“永煤现象”解读⑦

对话陈雪枫

记者：永煤短短六年的迅猛发展，不仅引起了各级政府高层、专家学者的高度评价和重视，也让很多的普通人群感到惊奇，大家都从永煤现象中学到了不少东西，得到了不少启示。作为一个亲身参与缔造“永煤现象”的人，您认为它最成功的部分在哪里？

陈雪枫：首先感谢社会各界对永煤的长期关心、关注和支持。对永煤的发展冠以“永煤现象”的称谓，是大家对永煤的发展、永煤人努力工作的肯定，也将成为企业今后发展的新动力。

永煤之所以有这么快的发展速度和这么好的发展质量，主要得益于永煤人真正按市场经济的规律在做事，并大胆创新发展理念和管理理念，塑造先进的企业文化，让公司的人从上到下各司其职，形成了一个敢拼敢战、且能战能胜的团队。可以说，是敢于创新、善于创新、勤劳能干的永煤人创造了今天的永煤。

记者：以目前永城本部的生产水平，还能够保证正常运转８０年以上，可以说永煤的好日子长着呢，您却带领大家“东征西讨、南下北上”，很少过几天安稳日子，并且还告诫全集团不要被胜利冲昏头脑，要居安思危。这是为什么？

陈雪枫：如果延续现在的生产经营体制、管理模式和生产装备，永煤维持住原有的增长速度是可以保证的。但从大环境来看，能源需求的不断扩大将给能源型企业提供不断的市场保证，也给永煤的发展创造了巨大的历史机遇。

企业发展的好与坏，有时就在一念之间，所以一时也马虎不得。发展处在高峰仅仅是企业现阶段的一个高峰，从更长远来看，我们处在历史发展的一个“拐点”上，要么继续寻找新的制高点，要么就将掉头而下。我们当初没有停留在现状上，就是要不断抢占新的制高点。特别是近年来永煤正赶上中部崛起的大好机遇，在完成初步积累后，具备了快速发展的实力。

记者：您提出要实现永煤的可持续、永续发展，这又是怎样一种考虑？

陈雪枫：从长远来看，企业所处的整体环境并不是一个定性的因素，不能以近几年能源企业面临的宏观经济环境作为依据来判断长远的发展轨迹。比如，许多煤炭企业现在开足马力生产，一些设备、技术已不能适应形势的要求，一味追求产量使企业的其他隐患集中暴露出来等。不能安全生产、对环境资源的破坏加剧等等，都给煤炭企业的可持续发展造成阻碍。看似形势大好，但一个安全隐患防范不力，就会毁了大好前程。所以我们要对企业的发展进行长远规划，尽可能延长企业的生命力和发展力，争取做成“百年老店”。

记者：曾经有权威的安全生产专家说，对永煤的安全有一百个信心，他们的依据是什么？

陈雪枫：煤炭行业是一个高危行业，但安全生产更是一门科学，同样有其规律性，只要你遵循规律，事故完全可以在很大程度上成功避免。过去发生的许多事故，其实以“人祸”居多，这说明要实现真安全，关键在人，关键在企业经营者愿不愿意在安全上投资、下更大决心。永煤能连续三年实现安全生产，这是企业按规律做事的结果。

记者：您曾经说过，永煤不能挖一辈子的煤，所以逐步走上了以煤为主、适度相关多元的发展道路。这条路会一直走下去吗？

陈雪枫：多元化对于我们是全新的课题，创新总是有风险的，但我们不能因噎废食。

企业过去的经营，是局限在一个领域内的静态、孤立、单因素的经营，在一定范围内，看不出其弊端。我们尝试进入国际市场后，面临新的经营环境和规则、不同的顾客和强有力的竞争对手，而不同的国家和地区在政治体制、社会需求、法律制度、文化传统、民族习俗等方面存在很大的差异。这种差异，往往使国际市场的供求关系随着一个或几个不可控因素的变化而变化，呈现出不确定性。所以要求我们必须突破原来仅仅经营单一品种结构的被动局面，增强抗风险能力，瞄准更广阔的需求领域，扩大尽可能多的经营品种。永煤的经营管理优势、技术优势是向外扩张的资本。

记者：这些优势用在其他行业，还会得心应手吗？

陈雪枫：要区别来看，比如管理的优势，我认为还会继续存在。现在传统产业技术日益成熟，发展已经越来越依赖于管理要素的改善，通过改善管理而不断实现投入要素的节约，从而降低成本，这在任何行业都是相同的。如我们把永煤先进的管理用到洛轴，就创造出了奇迹。

当然，我们尝试多元化的步履是比较慎重的，都是很小心的去接触一个新的领域。我把永煤初期的多元化称为纵向延伸战略，多从自身主业相关联的产业着眼，如与宝钢的合作，两个企业合作的各经营要素相互依存、环环相扣、紧密延伸，在实践了两年后，已经完全理顺了从产权到技术的关系。　记者：您允许永煤有失败吗？　陈雪枫：允许失败是对投资的放纵，所以我们要慎重的选择。另外，经过这几年的发展，永煤这支队伍已磨炼出了这样的能力：那就是迅速发现和锁定发展目标的能力，引导全体永煤人认同这一目标，并以飞蛾扑火的精神、为之奋斗的能力，以及在确定目标后，把好事做好、把正确的事做对的能力。这是我们几年来迅猛扩张并接连获得成功的保证。　记者：在您心里，百年永煤、国际化的永煤是个什么样子？　陈雪枫：在永煤的企业文化中，我们提出企业的发展愿景是“以永煤的世界，创造世界的永煤”。我们要通过不断延伸企业的核心竞争力，不做低水平的重复，只做创新型的多元化扩张，更加注重发展的质量和效益，一定要保持同行业效益的一流水平，在管理和科技创新上勇攀高峰，将永煤发展成为管理模式科学、团队素质一流、经济效益最好、核心竞争力最强的跨地区、跨所有制、跨国经营的大型能源企业集团。我们正在建设一流的企业文化，就是认识到了文化对企业发展的最大推动力和驱动力。