| 词条 | 松下经营管理学全书 |
| 释义 | 基本信息作者：袁剑锋 编著 ISBN：10位［750282944X］ 13位［9787502829445］ 出版社：地震出版社 出版日期：2006-9-1 定价：￥39.00 元 内容提要松下没有显赫的学历，没有强健的体魄，没有辉煌的资历，没有雄厚的资本，没有得力的后援，他从一个3人的小作坊起步，仅靠自己的双手缔造了震惊世界的“松下帝国”。半个多世纪以来，全世界的人们怀着惊奇而崇敬的心情关注着“松下”。十分放心与信赖地使用着“松下”。现在，“松下帝国”已经发展成为拥有20万员工、年销售额高达300亿美元的全球最大电器制造商家之一。这一杰出成就的取得，主要得力于松下幸之助出色的经营管理艺术。 《松下经营管理学全书》，书通过大量生动典型的案例和深入浅出的理论分析，具体介绍了松下幸之助在用人、管人、育人、经营理念、决策、笼络顾客、处理危机等方面的经营管理智慧和经验。书中的经营管理理念通俗和实用，读者可以轻松领悟，也容易举一反三，活学活用，以提升经营艺术，增长管理才干，更成功地经营事业和人生。 编辑推荐松下幸之助一生都在孜孜不倦地学习，他结合自己70多年的经营管理经验。天才地发明了一套具有东方色彩、自成体系的经营秘诀和企业哲学。至今仍在世界范围内发挥着重要的作用。松下的主要经营管理理念包括： 一、秉持适宜的用人原则 二、在管理中赢得员工的忠诚和支持 三、高度重视对员工的培育 四、加强对企业的日常管理 五、采取适当的经营理念和经营谋略 六、作出科学准确的决策 七、不遗余力地笼络顾客 八、积极稳妥地进行危机管理 九、在创新和进取中把握好自己的角色 十、注重培养经营管理者个人特质和魅力 目录第一章 秉持适宜的用人原则 选人求“适合”，不求“优秀” 松下心目中的人才标准 费尽心思、不惜代价争人才 知人善任，人尽其才 衡量部下的能力，分派适合的职位 把工作交给适当的下属接管 重视如何发挥下属的长处 提拔下属不能操之过急 尽量发掘下属的优点，并加以运用发挥 要有忍痛“斩”功臣的魄力 将那些不胜任工作的员工淘汰下来 善待不符合录用标准的人 与跳槽的人才继续保持密切的联系 第二章 在管理中赢得员工的忠诚和支持 经营管理者要真正地理解人性的尊严 善于借鉴中国古人的管理思想和理念 建立内部劳工组织，稳定员工的心 柔性管理，赢得员工的忠诚 善于利用潜在心理管理员工 一个成功管理者领导下属应做的工作 用欣赏的眼光观察部属的优点 正确对待下属的缺点 在追究他人之前应先检讨自己 控制情绪，不在感情上伤害下属 让下属袒露心扉，把真话告诉你 巧妙地撤换下属的职位 高度重视与下属和员工之间的沟通 采取积极有效的办法，强化和员工之间的沟通 第三章 高度重视对员工的培育 松下电器是培育人才的公司 管理不是管物，而是开发人才 把正确的企业精神植根于员工的心中 坚持不懈地施行完备的育才方针 松下富有成效的育才理念和经验 把对员工的职业教育训练当作大事来抓 在企业中营造良好的学习环境 用人事考核促进个人的成长 第四章 加强对企业的日常管理 经营管理者当做到“无为而无不为” 集中管理和分层负责的原则 营造理想的工作环境 深入基层，提高管理效率 对下属采用灵活的弹性管理策略 创造工作中的危机感 下放自己手中的大部分权利给下属和员工 创造职工能直接向经理表达意见的风气 以商量的态度去推动工作 用奖金增加企业的凝聚力 第五章 采取适当的经营理念和经营谋略 经营是一门综合性的艺术 企业的发展从拥有正确的经营理念开始 勇敢地迈出创业的第一步 外行不一定就不能成功 正确认识自我，充分发挥潜力 进行与实力相匹配的经营 依靠良好的质量和有效的展示开拓市场 适度借钱，讲究策略 使企业生意兴隆的几项简单原则 战胜私欲，促使事业兴盛繁荣 让每一天都有新的信用产生 一心一意地为提供优良产品而努力 定价要考虑合理的成本，再加上合理的利润 依靠“遵守约定”提高自己的信誉 在不景气的情况下也要想着赚钱 理直气壮地加入技术服务费及信用费 用独具风格的广告朴素、真诚地介绍产品 保护好国内市场，向国际市场进军 松下的独特经营管理理念 第六章 作出科学准确的决策 计划是经营管理的首要职能 用明确的目标让企业永葆活力 经营管理者必须作出的决策 决策的基本过程和步骤 多方面获取和收集信息 决策时既不能仓促轻率，又要当机立断 作出决定之前必须仔细考虑 决策中的洞察力在很大程度上依赖于直觉 决策时不能被舆论和闲言碎语所左右 不受情绪羁绊，避免感情用事 要懂得“凡事都必须适可而止” 重要的决策要多听听专家的意见 第七章 不遗余力地笼络顾客 经营者要具有强烈的顾客至上的观念 顾客的满意是成功经营的基础 替顾客当管家，为顾客挑选货品 做好售后服务工作，密切和顾客的联系 以诚恳的态度去处理客户的抱怨 经销人员要有自掏腰包为顾客的精神 诚恳的经营态度能弥补商品的缺陷 精心选择合作伙伴 感染同化，与他人建立亲密关系 尽量同顾客多交流，设法让顾客多说话 经常考虑和有交易往来的对方共存共荣 第八章 积极稳妥地进行危机管理 在问题和忧患之中都蕴含着无限的生机 经营者要有“身先士卒”的勇气 经营管理者要承担起公司的烦恼 更乐观些，把事情看得很容易 苦恼是不可避免的，但却可以排除 把不景气变成改善企业本身体制最好的机会 准确诊断，对症下药 不景气时尽可能地多花钱，以带动消费量 摒弃“这根本不可能办到”的想法 多方努力解决好棘手的问题 未雨绸缪，防患于未然 第九章 在创新和进取中把握好自己的角色 管理创新是创造市场的基本动力 企业要担负起不断创新的责任 力争在激烈的竞争中不断发展壮大 依靠机构改革激发活力 不热衷于扮演技术先驱者的角色 开发新产品时把握短、平、快的原则 努力从事世界性的经济活动 把成功当作人生旅程中一个小小的驿站 第十章 注重培养经营管理者个人特质和魅力 欲成就大事业者要保持高尚的人格 把商业道德视作生命 做奉行道德规范的楷模 以率直的心胸来待人与经营管理事业 经营管理者要有坚持不懈的工作热忱 锲而不舍、不轻易放弃 要抱持宽大的胸怀和谦虚的态度 树立“自己最差”的心态 注重下属的真实感受和主观体验 以感激的心情、热忱的态度对待别人 书摘书摘 松下不仅非常善于寻访和争夺人才，更是善于使用人才。 “各得其所”是以松下为代表的日本企业家的用人原则。他们的用人思 想建立在集体本位的文化思想基础之上，从社会微观层次上说，社会给每个 人均等的机会充分就业，就业后是年功序列制的隐性竞争，强调尊重职工的 个性和特点，是共和共荣的集团主义。在分配上也有较强的平均主义色彩。 这种方式以集团内集合、集团间竞争为动力，推动企业发展，力求满足每个 人的具体利益，淡化社会收入、社会地位的差别。 山下俊彦原是一个普通的雇员，他被擢升为松下分公司部长时只有39岁 ，后来又历任要职并当了公司的董事。他的经营管理成绩卓著，具有出众才 能而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了 他的才干，认为他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整个公司也是最 优秀的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山 下俊彦。 1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面 所有“老资格”的董事，直接擢升为总经理。山下俊彦当了总经理后，亦颇 有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22名具 有战略眼光、能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导层力 量，便在短短的几年之内得到了空前的加强。人才是企业的活力和生命。在 山下俊彦当总经理的第二年，该公司的经营状况从原来的“守势”经营，很 快变为积极进入的势态。 松下用人的一个基本本原则是“适才适用”，即不受年龄、性别的限制 ，完全凭才干、品德、经验来衡量，以决定升降。 松下认为，这也应该是提拔人才的准则。 但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述原则的提 拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提 升，即把提升与服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验 充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对 公司的业务也是大有助益的。 年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样协调二者呢?松下凭着多年的 经验提出了一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占70％，才干占 30％，这样的比例比较合适。 如果是相反的比例，就可能因经验不足而不利于工作的开展。< …… |
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