简介

企业经营预警控制方法

企业经营和管理

企业经营造场

企业类型的划分

企业人力控制法

简介

是指以企业为载体或经济组织的物质资料经营，是指企业经营者为了获得最大的物质利益而运用经济权力用最少的物质消耗创造出尽可能多的能够满足人们各种需要的产品的经济活动。

企业经营预警控制方法

企业预警控制指标的研究，建立了预警控制指标体系及综合指标，阐述了预警控制原理及方法，建立了预警控制的初步框架，为企业经营者加强内部管理提供有效的方法。

1.引言

随着计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业成为自主经营、自负盈亏、独立核算的经济主体，成为参与市场竞争的主体。这要求企业必须建立一套适应市场需要的运营机制，使企业能及时了解有关信息，适时调整产品结构，不断满足市场需要，增强自身竞争能力。企业生产经营状况评价及预警控制系统就是通过企业经济运行状况进行连续的测定、监视和预先报警，显示企业当前经济运行是否正常及未来有无潜在危机，以达到预先报警的目的和监控企业目的，使企业经营者和上级主管部门对企业的经济运行状况心中有数，及时发现、解决问题。

2.经营预警控制指标体系建立

2.1指标体系建立的原则

（1）全面性原则。反映企业经营状况好坏不仅要看企业经济发展速度，还要看企业的经济效益，今后的发展潜力；既要考虑近期的，也要考虑远期的；既要看绝对水平，也要反映相对水平，要全面反映出经营状况。

（2）综合性原则。企业生产经营信息量很大，一个企业有许许多多统计指标，要从中选择能综合反映某一方面运营状况的主要指标。

（3）可比性原则。各指标所反映的统计范围、统计口径要一致；同一指标的内容，计算方法、计量单位、价格要一致，且当有变化时要及时调整，使指标具有可比性。

（4）可操作性原则。各指标在设置时应尽量采用现有的定量统计指标，以利于统计资料的搜集、整理、汇总和对历史统计资料的分析。

（5）敏感性原则。必须能从某一侧面反映出企业生产经营实际情况，通过指标值的升降能够掌握企业生产经营状况。

2.2预警控制指标体系的设置

（1）反映偿债能力的指标

①资产负债率：它是衡量企业长期偿债能力的指标。

②流动比率：它是反映企业用流动资金偿还负债的能力的指标。

③速动比率：它是反映企业快速偿还流动负债能力的指标。

（2）盈利能力指标

①销售利润率：它是反映企业单位销售额中所赚取的增值部分。

②资产报酬率（=销售利润率×资金周转率）：它是衡量工业全部资产获取盈利的能力的指标。

③成本费用利润率：它是反映企业投入生产成本及费用获取利润的能力的指标。

（3）经营效率

①存货周转率：它是企业产品销售成本与平均存货成本之比率，反映企业销售能力强弱和存货是否过量的指标。

②应收帐款周转率：它是反映企业流动资产周转状况的指标。

③劳动生产率：它是反映劳动者劳动效率的指标。

（4）发展能力指标

①资本保值增值率：它不仅反映企业当前的运营状况，也预示企业未来的发展潜力。

②产销率：它不仅反映了销售能力与生产能力对比状况，也反映了企业未来发展的能力。

2.3预警控制综合指标的构划

前述11个指标对于各自的领域来说，具有一定的代表性和综合性，但对于企业整体评价及预警控制来说，需要设置或构划综合指标。

(1)资本金利用率

资本金利润率这个指标反映的是投资者投入资本金所获取盈利的能力，也反映了企业利用财务杠杆能力获取利润能力的大小，这一指标是企业所需要追求的最高层次、最根本的指标。

(2)经营安全率

这个指标是从企业利润相对大小的角度评价企业目前的经营状况，其大小反映发生亏损可能性大小。

(3)加权综合指标

将前述11个指标，用专家意见法或层次分析法等方法取不同的权数，进行加权平均，所得到的综合值，可以反映企业的经营状况。

3.企业预警控制方法

企业的根本目标是利润最大化，而企业生产过程是一个投入产出过程，投入在先，产出在后，且有时生产周期较长。作为企业管理者，如何在这一过程中及早发现问题，判断走势并做出决策以达到预定目标，就需要有一套预警控制方法。借鉴宏观经济运行预警控制及交通信号预警控制方法，我们设计了企业预警控制方法。

3.1预警控制信号及分区

借鉴交通管理信号灯，把各指标数值分为三个区域，即正常区（绿灯）、警惕区（黄灯）、报警区（红灯）。

绿灯表示企业经营处于正常状态，企业各项指标值正常，资源配置及利用合理，有发展后劲，生产经营处于稳定、受控状态。

企业经营和管理

1、“经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销\\生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。

企业培训师王军恒对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企业理顺工作流程、发现问题的行为。

经营管理是相互渗透的，我们也经常把经营管理放在一起讲，实际情况也是经营中的科学决策过程便是管理的渗透，而管理中的经营意识可以讲是情商的体现。把经营和管理严格区分开来是误区，也是务虚的表现。

2、经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。

经营与管理是密不可分的。经营与管理，好比企业中的阳与阴，“他”与“她”，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一：光明中必须有阴影，而阴影中必须有光明；经营与管理也相互依赖，密不可分。忽视管理的经营是不能长久，不能持续的，挣回来多少钱，又浪费掉多少钱，“竹篮打水一场空”，白辛苦。培训讲师王军恒提到四川农村的一句土话：“外面有个筢筢，家里有个篓篓”，意思是男人在外面挣钱，女人在家里也要节省，小日子才能过得红火，说的是同样的道理。另一方面，忽视经营的管理是没有活力的，是僵化的，为了管理而管理，为了控制而控制，只会把企业管死；企业发展必须有规则，有约束，但也必须有动力，有张力，否则就是一潭死水。

3、经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。企业要做大作强，必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。

企业经营造场

企业经营造场大要点：核心技术、竞争系统、关键人才

核心技术，就是世界上有独一无二的技术并帮助客户，这样，就能吸引懂管理的人帮助你

竞争系统，就是世界上最先进与有用的管理系统，让无数技术与人才向往合作

关键人才，就是造场的主体，那就是人力资源。

企业类型的划分

按企业战略类型和特性划分防御型、探索型和分析型三种，进而可以细分为：经营评价、研发动力、生产管理、市场策略、人力计划与招聘对策六个方面，其要点和内容匹配于其中，形成在企业经营战略规划下;各项工作与当期管理的纵横向策划和着力点。

从经营角度评价可分为：防御型/谋求稳定可预测的市场，探索型/可变的随市场而变化，分析型/稳定与可变的组合经营。

从人力计划可分为：防御型/填补的方式，探索型/随机的方式，分析型/预期的方式。

企业人力控制法

第一点，充分关注人员入职时的导入反应，即文化差异和适应期的引导。着重在认知职位和熟悉环境的基础上，帮助新员工调节心态和进入岗位角色。

第二点，当进入分析型阶段，应强调员工凝聚力的元素;更多采用先内后外，内外置换的原则。

第三点，重心应为找到适合的人做恰当的事，也就是其专业与特长;可达至即时上岗的预期。