精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。

简介

发展

特征(以“三个转变”为核心 以细化财务管理内容 以科学的管理手段和制度为平台 以提高企业效益为目标)

相关事例

核心重点(精细化财务管理的核心 精细化财务管理的重点)

推行(深化财务管理内容，提高财务管理水平 拓展财务管理领域，实施“大财务”战略 优化财务管理手段，夯实财务管理基础)

简介

精细化财务管理其实并不复杂，只是细中求精。针对于中小企业来说，精细化财务管理的根本就是四项基础建设，即确保营运资金流转顺畅、降低融资成本、确保投资效益、优化财务管理手段，建立好这四项基础建设，就足以对企业的财务管理做精做细。说白了，就是要会精打细算。

发展

1999年，中国民航全行业亏损1．84亿元，厦航实现利润2．2亿元。2000年，航油价格涨幅最大时高达68%，厦航依然实现利润1.1亿元，名列行业前茅，引起全行业的关注。民航总局发出了“外学邯钢，内学厦航”的号召，厦航成为国内航空公司学习的楷模。取得这样骄人的业绩，厦航靠的是什么? 1998年底，厦航提出并推行“精细化财务管理”，通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域，将财务管理融合到企业生产经营的各个方面，以财务管理为核心带动企业总体管理水平提高，促进企业效益稳步增长。精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财务管理并不复杂，只是细中求精.

特征

以“三个转变”为核心

“企业的任何一项经济活动都有其财务意义”，精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高。即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变；财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型转变。

以细化财务管理内容

拓宽财务管理领域为重点。通过对内容的细化、分解和整合，不断提高财务管理水平和财务工作质量。通过对财务管理领域的拓展，在企业内实施“大财务”战略，形成以财务预算为指导的“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序，使财务管理与生产经营管理融合在一起，各部门围绕企业的效益目标协同作战，提高企业经营的灵活性和战斗力。

以科学的管理手段和制度为平台

通过建立严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位职责和健全内部管理制度，实现从人治向法治过渡。

以提高企业效益为目标

精细化财务管理的目标是通过不断拓展财务工作的广度和深度，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求财务活动的高附加值，最大限度地为企业创造经济效益。

相关事例

树立“大财务”观念，把财务管理渗透到企业的每个细节

从1999年至今，厦航积极调整管理思路，要求各部门增强财务意识，树立“大财务”观念，并赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能，以财务部门为核心，从财务管理内容、领域和手段三个方面着手，在

全公司大力推行精细化财务管理。

(一)深化财务管理内容，提高财务管理水平

精细化财务管理要求在具体工作中，结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合，并辅以完善的管理制度。

1．完善资金管理体系，确保营运资金流转顺畅

厦航的营运资金主要来源于票证销售取得的款项，分别从自营机构、销售代理和其他航空公司三个渠道取得。针对各自营机构滞留销售款，资金零星分散的情况，厦航在公司内部建立统一管理、集中调度的资金使用三级权限管理制度，将现金支出的批准权高度集中在财务部门，下属营业部和二级财务单位根据业务规模设置两级不同的资金使用权限，严格执行收支两条线管理方式，各单位实现的销售收入必须全额及时清缴，费用由总部审核拨付。为了确保资金使用三级权限管理制度的落实，及时回笼资金，除了制定规章制度外，还采用总部开户，定期托收的方式回笼资金，并利用银行提供的查询系统，监督各单位帐户的资金余额，全面及时地掌握公司整体的资金状况，实现统一调度，大大减少了资金沉淀。

厦航销售资金的主要部分，约65%来自遍布全国的1000多家销售代理人。为了确保这部分销售资金的安全，厦航在实践中总结出“四个管理制度”，即“代理人资信审批制度”、“代理人档案管理制度”、“结算跟踪制度”和“应收帐款帐龄分析制度”。这些制度从事前、事中和事后对代理人进行全方位的跟踪管理，有效地降低资金风险，减少了呆帐和坏帐，在国内航空公司中均得到广泛认同。航空公司主要是通过控制票证的发放数量，缩短结算周期来加速代理人销售资金的回笼。由于代理人每年销售的票证数量庞大，在人工管理的情况下，航空公司无法对每张票证进行有效的监控，常常发生票证漏结算、少结算的情况，一些代理人甚至谎称票证尚未销售，恶意占用航空公司资金。为了从根本上解决这一问题，厦航自行设计开发了“航空公司收入结算管理系统”，彻底革新了结算手段。这套系统实时监控每个代理人的票证领用数量、结算周期和库存周期，一旦超过规定的标准就向管理人员发出预警，管理人员随即采取相应的措施，把各种作弊、违规或压占航空公司资金的行为消除在萌芽状态，既保证了销售资金的及时回笼，又控制了资金风险。

另外约有10%的销售资金来自其他航空公司。与代理人销售资金相比，这部分资金损失的风险较小，但回笼速度较慢。主要原因是结算销售款的凭据——票证乘机联回收滞后。厦航的航线延伸至国内外40多个机场，每月平均有3000多个航班，约257张票证须从各地回收，当月执行航班的票证通常要到两个月后才能完整拿到，严重影响了资金的回笼速度。虽然这种情况在国内航空公司中非常普遍，却不符合精细化财务管理的要求。厦航成立“以加快航空运输量票证回收速度为题”的QC小组，分析问题，寻找解决办法，并不断改进。对内整章建制，规范的工作流程，保证每个环节的分工明确，责任清楚，并定期考核，施以奖惩，确保了财务、销售、运输、空保等部门的密切配合，扫清了资金流转的内部障碍。对外则不厌其烦地到机场代理单位协调关系，培训业务，督促他们及时传递票证。经过不懈的努力，到2000年底，终于做到在次月6日前回收90%的上月承运票证，使厦航的收款时间整整提前了一个月，成为国内收款最快的航空公司。

2．优化财务结构，降低融资成本

流动比率不能低于1是企业衡量财务风险的警戒线，也是评信机构进行信用评定的重要指标。为了保持这一比例，同时也为了保证日常生产经营的资金周转需要，厦航曾在银行帐户中保留了大量现金。早几年人民币存款利率较高，盈余的现金采用定期存款、七天通知存款等方式增加利息收入，尚能为企业带来一定收益。但近两年，人民银行连续调低存款利率，公司持有现金的相对成本逐渐提高。与此同时，国际金融市场上的美元利率一路爬升，在2000年达到历史高位，此时正好厦航要引进两架B737-700飞机，是继续采用国际银团贷款融资引进飞机，承担高额的贷款利息，还是采用自有资金购买，承受流动比偏低的财务风险?是否还有必要为了维持正常的流动比率而“贷高息，存低息”?厦航进行了认真的评估。参考国外航空公司的情况，流动比例低于1的情况屡见不鲜，公司良性运转使这一比率富于弹性；分析厦航自身的情况，一方面，连续多年的良好业绩和稳健的会计政策，使厦航树立了优良的商业信誉和良好的企业形象。厦航先后与中行、建行等商业银行签订了授信协议，可以从这些银行获得随借随贷，利率优惠的短期流动资金贷款，在资金流动性供给上有充分的保障；另一方面，国际银团贷款已失去其利率优势，对比自有资金购买，一年利息费用近千万元，从效益的角度看已非常不经济。基于以上考虑，厦航作出了用自有资金加少量银行贷款购买飞机的决策。此举将闲置的现金转化为固定资产，虽使厦航的流动比率由1．27降为0．83，但从后期的经营看，这种结构性的改变并没有给资金周转造成负面影响，相反还节约了财务费用，规避了潜在的汇率风险，给公司带来了可观的经济效益。

现金置换成了固定资产后，公司日常经营的资金缺口需通过短期流动资金贷款来调剂。这对现金的日常调度和控制提出了更高的要求，缩减现金存量，减少闲置资金，就意味着减少贷款，增加效益。对此，公司算了一笔帐：少贷1000万元，1天的利息就是1个人1个月的工资。为了实现将日现金存量由5000万元降为1000万元的管理目标，财务部门从内部管理上不断挖潜，利用公司网络提供的便利，加快现金收支计划编报的频率，将现金收支计划由月报缩短至周报，每周滚动编制，大大提高了资金计划的准确性和指导性。从外部条件上，利用短期授信协议取得可以随借随贷的优惠利率短期贷款，资金不足时及时用贷款补给，闲余时随时还贷，弥补了现金收入和支出之间的时间差产生的资金缺口，既保证了日常资金周转需要，又最大限度地减少了利息支出。通过这两项措施，2000年下半年实现了现金存量1000万元的控制目标，仅5个月的时间就减少利息支出100余万元。

由于各种原因，厦航资本金扩充受限，只能通过举借债务来筹措相应资金，大量借债一方面形成巨大的财务负担，另一方面也使企业的资产负债比愈来愈高，加大了公司的财务风险。为了解决这一矛盾，厦航在飞机引进方式中适当选用经营性租赁，利用经营性租赁的表外融资功能，一定程度上缓解了长期负债的压力。根据公司的长期机队规划，综合评估不同机型的市场价值和未来残值，对于残值风险高的过渡机型采用经营性租赁，对于市场评价高，竞争能力强，公司作为干线使用的机型则采用融资性租赁。两种形式并用，不但优化了财务结构，还合理解决了短期需求与长远规划的矛盾。

核心重点

精细化财务管理的核心

是通过"三个转变"促进财务管理水平提高

强调财务工作职能由记账核算型向经营管理型转变；财务工作领域由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型转变。

精细化财务管理的重点

是细化财务管理内容，拓宽财务管理领域

通过对内容的细化、分解和整合，不断提高财务管理水平和财务工作质量。通过对财务管理领域的拓展，在企业内部实施"大财务"战略，形成以财务预算为指导的"计划-决策-实施-控制-调整-优化"工作程序，使财务管理与生产经营管理融合在一起，生产部门与参谋部门围绕企业的效益目标协同作战，提高企业经营的灵活性与战斗力。

3.精细化财务管理的重点是细化的管理手段的完善的管理制度

建立和完善财务信息管理系统，提高工作效率，加快信息生成速度，是精细化财务管理的技术保障；建立严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任，健全内部管理制度，实现人治向法制过渡，则是精细化财务管理的制度保障。

推行

深化财务管理内容，提高财务管理水平

精细化财务管理要求在具体工作中，结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合，并辅以完善的管理制度。

1．完善资金管理体系，确保营运资金流转顺畅;

2．优化财务结构，降低融资成本;

3．全面评估、追踪管理，确保投资效益。

拓展财务管理领域，实施“大财务”战略

精细化财务管理要求将财务管理触角延伸到公司所有的生产经营领域，实现财务管理与经营业务的协同发展。

1．强化财务管理职能，拓宽财务管理领域;

2．提供精确财务信息，引导生产经营健康发展;

3．推行全面财务预算，实施全方位财务控制。

优化财务管理手段，夯实财务管理基础

1．建立三级手册管理制度，规范财务基础管理;

2．推行“检查单”，防止“错、漏、忘”;

3．充分利用信息技术，改进财务管理手段。