| 词条 | 管理者必知的22个硬道理 |
| 释义 | 《管理者必知的22个硬道理》一书，围绕着究竟什么才是有用的硬道理？到底该在这些硬道理中领悟到什么？究竟该怎样改进自己的领导才会取得理想的效果？阐释了作者对于“理”的真谛在“理”而不在“管”的理念。 基本信息出版社: 国家行政学院出版社; 第1版 (2005年9月1日) 平装: 169页 正文语种: 中文 开本: 16, 0开 ISBN: 7801404173 商品描述内容简介一个领导者，怎样才能让企业长久地生存下去？又怎样才能保持基业常青？这是所有企业家都无法回避的问题，必须给出一个答案。这个答案将会给企业带来两种截然不同的结果——要么生存；要么被淘汰，没有第三种。 对于这些问题，不同的人给出了不同的答案。有人说管理就是决策;又有人说企业文化决定一切;还有人说愿景才是企业的根本……面对如此之多的“硬道理”，每一个又都是这么言之凿凿，很多领导者感到难以取舍。在面对取舍两难的状况，大多数领导者采取的是全部吸收的原则，既然都是硬道理，何不一起“拿来”，管他什么道理，只要有理，就是“硬道理”。 谈到“拿来”，我们的许多领导人都是非常谦虚和勤奋的。从安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”，到杰克·韦尔奇的“要做就做数一数二”，都不遗余力地全部搬来。然而，随着时间的推移，越来越多的领导者发现，这些 “硬道理”并未给他们带来惊喜。相反，低层次的理解、生搬硬套的模仿，带给他们的是领导的不伦不类，是更低的效率、更差的业绩。 这种糟糕的状况迫使他们不得不思考：究竟什么才是有用的硬道理？到底该在这些硬道理中领悟到什么？究竟该怎样改进自己的领导才会取得理想的效果？ 真正的硬道理应该是能够引发思考，又符合实践者自身条件的，应该是简单明了，而又可以解决实际问题的。且领导者不能只停留在表层上的模仿，更关键的是选择适合自己实际情况的先进理论，再加上自己的理解与升华，把它们用于实际管理工作中去。运用它们帮助企业赢得市场，积累基业常青的竞争实力和成长潜力。 引导企业找到真正的成功之道正是本书的宗旨和原则。本书在系统研究了世界级成功企业的优秀的经营理念的基础上，提炼出了22条具有革命性和普遍的适用性的最为卓越的管理方法。这些方法曾经引导过英特尔、微软、通用电器等等一大批企业走上了事业的巅峰，并还将帮助他们在未来的岁月里继续开疆辟土，实现新的发展和增长。 企业的管理者，不是管理理论专家，而是实际工作者。他们的成败非常显而易见，就看他们的企业是成功了还是失败了。他们没有时间和精力，更没有必要去研究复杂艰涩的理论，他们需要的就是这些简单扼要，能够直接拿来就用的“硬道理”。所以，在本书中，根本看不到晦涩的理论，读者能够看到的只是一个个鲜活的事例，足以帮每一位企业管理者解构复杂的理论和深奥的原理。 最后，对于管理者可能存在的管理上的疑问，本书也无法提供终结的答案。正如前面所说，道理虽“硬”，但其中的奥妙还必须你自己去体会，自己去实践。但是，毫无疑问，这些“硬道理”能带给你的，将会是茅塞顿开式的幡然顿悟。 媒体推荐书评 高效能管理者的22个实践智慧打造赢时代的企业成长通道。 管理的真谛在“理”不在“管”，破除管理障碍，实现成长突破，管理者必须将自己的目光投向更远的地方，关注和把握最关键、最核心的东西，如此才能成就团队的发展。 感悟管理真谛，升华管理理念，揭秘高效管理秘诀，打造恒“赢”伟大企业。 目录1 你奖励什么，就会得到什么 /l 2 在面对难以预测的未来时，惟一要做的就是随变而变 /8 3 99%的工作是常规性工作，管理者只要负责自己的l% /14 4 在给予任务的同时附赠信任 /23 5 再伟大的战略没有执行也只是空谈 /3l 6 永葆危机意识，把每一天都当作最后一天来管理 /39 7 若想企业变大，必须先使之变小 /49 8 制定跳起来才能够得到的目标 /57 9 想要成就卓越企业，必先锻造卓越团队 /64 10 不论何时，做决策都要从实际情况出发 /71 11 集中所有资源，才能建立竞争优势 /78 12 反复无常、没有决策能力的领导者难以成功 /84 13 为全体员工创造发挥才能的工作环境 /91 14 找到品质和能力都优秀的员工是企业胜出的根本 /100 15 用简单思维解决复杂问题 /107 16 让员工发现和感知自己工作的意义 /113 17 领导者的责任是使公司获利增长 /119 18 有效沟通是管理成功的一半 /128 19 领导者必须有无与伦比的激情 /136 20 自律是成功的钥匙 /148 21 在用人方面，不要有任何成见 /159 22 节流与开源并重 /165 文摘书摘 你奖励什么，就会得到什么 在很多领导者看来，奖励是最简单不过的事。他们每天，都会对某些员 工进行奖励。但就是在奖励这件简单的事上，很多领导者却常常犯着这样的 错误：口口声声说要注重实效，却奖励那些看起来最忙，又毫无工作成果的 人；总是大声疾呼“要对公司忠诚”，却付高薪给那些威胁要离职的人；总 是在开会时鼓励员工去创新，却常常惩罚那些敢于发表不同意见和敢做敢为 的人；总是强调节俭，却以最大的预算增幅，奖励那些将资源耗得精光的人 …… 奖励，是一种非常有效的激励手段。但是，奖励又是非常有技巧的。如 果领导者不能客观、公正、科学地考核员工，正确奖罚员工，忽视员工的良 好表现，甚至惩罚好表现、奖励错误的行为，就会使工作毫无效率，员工毫 无工作激情，企业死气沉沉。在对员工进行奖励时，领导者必须明确奖励的 对象、原因以及方法。否则，奖励不但不会起到激励的效果，反而会打击员 工的积极性，使员工的行为背离领导者奖励的初衷。 你会得到你所奖励的，即使它是错的 有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣 扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后 ，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。因 为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。 蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善 举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结果。 仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎 不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙—— 正等着渔夫给它酒的奖赏。 这个寓言说明了什么呢?人们奖励什么样的行为，就会得到更多这样的 行为。渔夫对蛇捕捉青蛙的行为给予了几滴酒的奖励，这使得蛇意识到它的 这种行为是有利可图的。 在这则寓言中，如果渔夫只救走青蛙，而不给予蛇奖赏的话，那么除非 这条蛇的思维有问题，否则它是不会再咬着青蛙回到渔夫身边的。 实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论 运用到企业的管理中去，就会得出一个这样的结论：领导者会得到他所奖励 的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒领导者，如果希望员工做出 某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动—— 奖励这种行为，才会得到所希望的效果。 毫无疑问，要激励一个人去做某事，只有让他了解做这件事最终会对他 有好处，他才会努力去做。领导者所说的激励的话、企业的目标等等，也许 会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立 在物质基础上才能长久地发挥作用。如果一个企业有非常动人的企业文化， 有非常远大的目标，伹却不能保障员工现在及以后的生活，那再怎么振奋人 心的精神激励，也不会长久有效。 员工们在热血沸腾过后，会逐渐平静，然后不断问自己这样做对我有什 么好处?所以，作为一个企业的领导者，最重要的任务就是发现员工的真实 想法，并将他们的个人利益与企业的目标和需求结合起来，建立明确的价值 标准，再通过有效的评估与奖惩，把它表现出来，才能真正长久地激励员工 ，让他们努力去做领导者希望他们去做的事，成为领导者所期望的那种人。 曾经有一个企业，为了促使销售人员多与顾客联系，制定了这样一个奖 惩制度，手机话费不满300元的，不予报销；超过400元的，不但予以全额报 销，还有奖励。领导者制定这一制度，本意是想促使员工多与顾客沟通，但 结果却不如企业所愿。业务员为了达到300元话费，大打私人电话，有的竟 然用手机打长途与朋友聊天。这一制度不但没有使业绩增长，反而浪费了公 司的资金。 这个事例说明，领导者会得到他所奖励的行为，即使是错误的。但是如 果不对正确的行为给予奖励，也会产生不好的效果。 美国有一家生产服装的公司，因为常常接到一些紧急的订单而不得不加 班。一开始，绝大多数工人都愿意在午休时，抽出半个或1个小时来多做些 衣服，以便能完成一天的额定工作量，又不耽误下班。有的人还会想办法提 高效率，提前完成任务，以便换回半天的假期。 但是，没过多久员工们便发现，老板似乎把他们牺牲午休时间看成是理 所当然的。甚至如果他们正常午休，还会遭到惩罚。而那些提前完成任务的 ，也得不到任何奖励，还得照常加班。员工们的努力，没有得到肯定与奖赏 。久而久之，他们就再也不愿意付出额外的劳动了，有时被迫加班，也不会 有很高的效率，产量与质量也一天天下降。最终，这家原本有很好业绩的企 业倒闭了。 只有企业奖励了正确的行为，员工的忠诚与积极性才会得到激发和提高 。 一位亿万富翁经常这样对他做医生的女婿说：“你不用担心钱的问题， 只要你尽心照顾我，我会在死后把所有的遗产都给你，那些钱你一辈子也花 不完!” 这个富翁身体很健壮，80多岁了还是无病无灾。但是他一直无法理解女 婿对他的态度：每次见面握手，女婿都会摸他的脉搏，然后皱起眉头。很明 显，他的女婿为他脉搏正常而皱眉，他希望富翁早点去世。 假如这位富翁换一种说法，情况就会完全不同，如果他这样说：“只要 我活着，每年我都会给你l 00万美元。但如果我去世，我的财产便会捐给慈 善机构。”那他的女婿肯定会使尽浑身解术使他多活些年头。 故事中的道理，在企业管理中同样适用。只有建立正确的奖惩制度，企 业才能激励员工更努力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。 但是，很多领导者经常会犯事例中那样的错误。他们本来想鼓励员工做 正确的事，但却无意间纵容了错误的行为，忽视甚至惩罚了正确的行为。比 如，领导者本来提倡团队精神，希望大家团结合作，可实际上却只奖励个人 业绩突出的员工，接着领导还疑惑为什么员工彼此恶性竞争，事事只为自己 着想；领导者强调质量的重要性，但对那些生产次品的员工不采取惩罚措施 ，反而惩罚那些因为专心提高产品质量而产量不高的人，接着又为次品率越 来越高而困惑…… 很显然，在这样的奖惩制度下，由于领导者错误地奖励了他不希望出现 的行为，所以就得不到他所期望得到的。因此，领导者必须仔细检查企业的 奖惩制度，修改不合理的部分，通过奖励正确的行为和惩罚错误的行为，来 获得想要的员工行为。例如，如果想提高质量，就应该奖励高质量；如果想 让员工遵守制度，那就奖励坚持原则的人。 不明确的奖励不如不奖励 杰克家有一只非常聪明的牧羊犬，有一天牧羊犬叼回一只狼，杰克大大 地夸奖了它，给了它一只鸡腿作为奖赏。牧羊犬得意地摇着尾巴吃起了鸡腿 。 第二天，牧羊犬又叼着一只狼回来了。杰克高兴极了，觉得自己的牧羊 犬实在太了不起了，就又给了一块肉作为奖赏。但是，奇怪的是，晚上当羊 群回来的时候，杰克却发现羊少了一只。他纳闷了，自己的狗这么厉害，连 狼都不怕，怎么会守不住几只羊呢?于是他第二天早上便跟踪了牧羊犬。到 了牧场，杰克吃惊地发现，牧羊犬压根就不守羊群了，而是直奔狼窝去抓狼 。因为没有牧羊犬的看守，狼轻而易举地就叼走了几只羊。杰克大为窝火， 当天晚上就把牧羊犬赶出了家门。 这个寓言故事说明了什么呢? 领导者奖励员工，如果不明确应该奖励什么，就会产生负面效应。牧羊 犬捉狼，本是一种正确的、对主人有利的行为，是值得奖励的。但是，主人 在奖励它的时候，却没有明确奖励的实质内容——主人奖励的是牧羊犬守羊 的功劳，而不仅仅是捕捉几只狼的行为。这使得牧羊大意识到，捕狼似乎比 守羊更有利可图，于是它自然就不会全心全意地守羊了。如果杰克在奖励牧 羊犬时，让它明白它的主要责任是守羊而不是打猎捕狼，只有羊守好了它才 会有奖赏，那它肯定就不会弃羊于不顾了。 很多领导者在奖励员工的时候，都不让奖励的内容明确、公开，这就容 易对员工造成误导，最后出现领导者不希望出现的行为。 明确奖励，不但要让员工明白领导者到底奖励的是哪种行为，以及为什 么要奖励，还必须做到奖励公开、公平，通过明确的评价标准来消除员工的 猜疑和误解，这样的奖励才有正面的引导作用。 日本有一家为电器生产配件的私营企业。公司凭借技术实力和灵活的机 制，曾一度取得了良好的效益。但是，公司内部管理的麻烦，却也随之而来 。 原来，由于该公司在奖励政策上的不明朗，导致员工相互猜疑，管理人 员、技术人员和熟练工人都在不断地流失，而且就连在岗的员工也大都缺乏 工作热情。尽管该公司尽力提高员工的工作条件和报酬，但效果仍然不佳。 是什么样的不明朗奖励措施，致使一个企业面临如此严峻的问题呢? 该公司有“三个档次”的员工——“工人”“在编职工”和“特聘员工 ”。“工人”是通过正规渠道雇用的生产工人；“在编职工”是与公司签过 劳务合同的员工，主要是公司的技术骨干和管理人员；“特聘员工”则是外 聘的高级人才，有专职的，也有兼职的。 每当公司签下一大笔订单或卖出一大批配件发放奖金时，“工人”和“ 在编职工”的奖金是造表公开发放的，而“特聘员工”的奖金则是以红包形 式发放的。而且，由于“特聘员工”都是些高级人才，故他们的奖金通常是 “在编职工”的几倍。 但是，这种奖励措施却严重地挫伤了员工的积极性。 首先，一些“工人”和“在编职工”在了解到“特聘员工”的奖金是他 们的数倍后，由于领导者没能公开宣布“特聘员工”的特殊贡献，使得“工 人”和“在编职工”认为公司不能公正地对待他们，引起了他们强烈的猜疑 和不满。 其次，“特聘员工”也非常不满，他们当中有一部分人因为没能享受到 他们认为足够的奖金，所以，认为公司不承认他们的价值，把他们当外人看 。而且，有的人还误以为“工人”和“在编职工”肯定也收到了这种红包， 而他们是公司的“自己人”，数额肯定更多。因此，他们认为自己的努力， 并没有得到公司公正的认可和奖励。 结果，该公司付出重金的奖励手段，非但没有换来员工的积极性和凝聚 力，反而得到了人心涣散的结果。 奖励创新，即便是失败的创新 创新，历来被看作是企业成功不可或缺的要素。但是，创新看起来却又 是那么的另类、不安分和不确定。许多领导者提倡创新，往往只是嘴上说说 ，在行动上并不会有多少鼓励与支持，甚至还经常一开始就武断地对其加以 无情的封杀。 很多年前，一家百货公司的年轻经理伍尔沃思向他的老板提出建议，要 在店中央摆一张桌子，以每件lO美分的价格，出售一些过时的存货。老板同 意了，结果反响相当不错。 伍尔沃思又进一步想开一家专门经营10美分货物的店，由他来管理，老 板提供资金。但是，他的老板却觉得这个设想简直太荒谬，不赞同他的想法 。老板还警告伍尔沃思，要他担负好经理的责任，不要再想一些不切实际的 事，以免影响商店的正常生意。伍尔沃思非常失望，他毅然辞职创办了伍尔 科连锁商店，最后取得了巨大的成功。 他成功后，他当初的老板沮丧地说：“据我估计，我用来拒绝伍尔沃思 的每一个字，都大约让我损失了100万美元!” 很显然，如果员工的创新意识得不到领导者的鼓励与支持，那员工就不 会再有从事创新活动的积极性了。长此以往，必定会造成企业缺乏创造力， 员工盲目跟从或安于现状的局面。 创新意识，在任何卓越的企业，都是被看作为最重要的资源。他们会奖 励那些勇往直前、坚韧不拔、不怕失败的人。美国3M公司，就是这样的公司 。 在许多年前，3M公司有一个年轻人一直试图为制造砂纸时剩下的弃物寻 找新的用途。他当时的上司认为他不务正业，就把他解雇了。但是过后，3M 公司发现他一直坚持不懈地探索试验，于是又把他召了回来。并为他的试验 提供许多支持。最后，这个年轻人使得3M公司跻身于油毛毡制造颗粒原料行 业的领头行列。而后，3M公司又把他提升到了该部门的副主管的职位。 3M公司能够成为美国最高创新精神的公司之一，都是因为它严格地遵守 了这样一条戒律：“不得扼杀有意义的创新意识。” 明智的领导者，都会懂得对员工的创新给予精神和时间以及金钱方面的 支持，及时奖励有创新意义的行为。有的公司甚至还会对成功的创意，按赢 利分成，比如IBM公司。 IBM公司，会根据发明创造的奖励制度，把采用员工的某项建议所获得 的利益换算成金额，取其一个年度的节约或创造金额的25%作为奖励，奖励 额最高可达27万美元。对于特别重大的创新，除第一年支付的25%的奖金外 ，以后每年还会追加给付10%的奖金。在此期间，即使受奖者已退休或跳槽 ，奖金也照发不误。 在IBM公司的这种创新奖励制度下，领导者根本无需费太多的心神，新 的发明、创新就会不断地涌现出来，从而极大地推动了公司的良性发展。 任何一家试图长久立足和发展的企业，都离不开创新，领导者要使每一 位员工都具有创新意识，就必须对员工的新想法、新做法加以支持，给予明 确而恰当的奖励。但是，在奖励创新的同时，还必须注意，不要太追究创新 的结果，如果员工因为创新失败而受到惩罚，那员工也不会再有创新的积极 性了。这也是许多企业缺乏创造力、生命力的原因所在。 如果员工冒着失败的危险去尝试创新，而在失败后，得到的只是严厉的 处罚，那员工怎么还会愿意担负这极大的风险去尝试创新?如果一个企业只 会处罚因创新而失败的人，而奖励那些躲避风险、墨守成规、不犯一点错误 的人，那这家企业一定会为这种奖惩的失当而付出惨重的代价。 首先，打击因创新而失败的人，会使得员工不再进取，只想安于现状。 因为在这种奖惩制度下，员工势必会养成一种“多创新多受罚，不创新就不 冒险，还会有奖励”的认识。久而久之，所有的员工都会从保险的角度出发 ，墨守成规地办事，再不会有人愿意冒险去尝试创新。而这对一个企业来说 ，无异于宣判了死刑。 其次，奖励墨守成规、不犯错误的员工，会使一些能力平庸、思维保守 的人占据领导地位，从而更加压抑有创新精神的下属。 优秀的领导者都能认识到，成就最大的，往往是那种敢于冒险的人。不 冒险，虽然不会有犯错的危险，但同时也会失去成功的机会。 在EDS公司，所有的员工都知道罗斯．佩罗的一句话：“犯错与进步成 正比”，当有人间这位EDS的创始人：“为什么我们公司的大部分员工都不 太愿意冒险呢?”罗期．佩罗则反问道：“你奖励、支持员工冒险了吗?” 当EDS的员工冒险创新时，即使他们最后失败也不受到惩罚，因为罗斯 ．佩罗曾亲口对他们说过：每一次的创新，虽然都是一次冒险，但却也代表 着一次探索，而每一次的探索所带来的却是变革的价值。在EDS，每一次创 新都是有价值的，即使失败，也不会有人受到惩罚，而是鼓励。 由于这种正确的奖惩制度，EDS公司的员工都非常富有创新精神，这也 为EDS创造了不少的经济财富。 P1-7 |
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