所谓服务补救，是指服务性企业在对顾客提供服务出现失败和错误的情况下，对顾客的不满和抱怨当即做出的补救性反应。其目的是通过这种反应，重新建立顾客满意和忠诚。服务补救是一种反应，是企业在出现服务失误时，对顾客的不满和抱怨所做的反应。

服务补救及其分类

服务补救的区别

服务补救不容回避

服务补救策略(跟踪并预期补救良机 重视顾客问题 尽快解决问题 员工的权力 从补救中汲取经验教训)

服务补救问题(“二次成功”问题 内部服务补救问题 授权问题)

服务补救及其分类

服务补救概念最早由Hart等人于1990年提出的。[1]不同的学者对服务补救的概念有不同的表述。Tax和 Brown将服务补救定义为：服务补救是一种管理过程，它首先要发现服务失误，分析失误原因，然后在定量分析的基础上，对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。[2]而有的学者则认为，服务补救是服务性企业在对顾客提供服务出现失败和错误的情况下，对顾客的不满和抱怨当即做出的补救性反应。其目的是通过这种反应，重新建立顾客满意和顾客忠诚。

所谓服务补救，是指服务性企业在对顾客提供服务出现失败和错误的情况下，对顾客的不满和抱怨当即做出的补救性反应。其目的是通过这种反应，重新建立顾客满意和忠诚。

由定义看出，服务补救是一种反应，是企业在出现服务失误时，对顾客的不满和抱怨所做的反应。

在提供服务的过程中，即使最优秀的企业也不可避免出现服务的失败和错误。这是因为：

一方面服务具有差异性，即服务产品的构成成分及其质量水平经常变化，很难界定。在大多数情况下，服务过程毫无担保和保证可言，服务产品的质量通常没有统—的标准可以衡量，服务质量具有不可确定性；

另一方面服务具有不可分离性，即生产者生产服务的过程就是消费者消费服务的过程，消费者有且只有加入到生产服务的过程少才能最终消费到服务。由此，企业服务的失败和错误是很难对消费者隐藏和掩盖的。此外，有的服务失败和错误，足由企业自身问题造成的，如由于员工的工作疏忽将一间空房同时租给两位顾客。而有的服务失败和错误，则是由不可控因素或顾客自身原因造成的，如飞机因天气恶劣而晚点或因寄信人将地址写错而导致的投递错误，则是不可避免的。

消费者对企业提供的服务具有较高期望值，服务的失误会使顾客产生不满和抱怨；虽然他们可将不满归咎于不同对象，如企业或他们自己，但企业必须抱有“顾客始终正确”的观念，对顾客的不满和抱怨当即做出反应——服务补救。“当即”是指服务补救具有现场性和快速性。现场性是指企业必须在服务失误出现的现场，就地进行服务补救。快速性是指企业要尽可能快地进行服务补救，避免由服务失误造成的不良影响扩散和升级。

服务补救也可定义为企业在第一次服务失误后，企业为留住顾客而立即作出的带有补救性质的第二次服务。第二次服务可以与第一次服务同质，即第二次服务是第—次服务的重复。当然也可与第一次服务异质，即第二次服务是第一次服务的延伸或转变。如零售企业无条件地为对产品质量表示不满的顾客所做出的换货服务(同质服务)或退货服务(异质服务)。

服务补救的区别

第一，服务补救具有实时性特点。这是服务补救与顾客抱怨管理一个非常重要的区别。顾客抱怨管理一般必须要等到一个服务过程结束之后，而服务补救则必须是在服务失误出现的现场。如果等到一个服务过程结束，那么，服务补救的成本会急剧的上升，补救的效果也会大打折扣。 第二，服务补救具有主动性特点。顾客抱怨管理有一个非常明显的特点，即只有当顾客进行抱怨时，企业才会采取相应的措施，安抚顾客，使顾客满意的离去。但据华盛顿一家名为TRAP的调查机构所进行的一项调查显示：有问题的顾客中，只有4%向公司有关部门进行抱怨或投诉，而另外96%的顾客不会抱怨，但他们会向9到10人来倾诉自己的不满（坏口碑）。[4]顾客抱怨管理“不抱怨不处理”的原则，将严重影响顾客感知服务质量和顾客满意，从而影响顾客忠诚，使企业在竞争中处于不利的境界。但服务补救则不同，它要求服务提供者主动地去发现服务失误并及时地采取措施解决失误，这种前瞻性的管理模式，无疑更有利于提高顾客满意和忠诚的水平。

第三，服务补救是一项全过程的、全员性质的管理工作。而顾客抱怨管理则是由专门的部门来进行的、阶段性的管理工作。一般来说，服务补救具有鲜明的现场性，服务企业授权一线员工在服务失误发生的现场及时采取补救措施，而不是等专门的人员来处理顾客的抱怨。

服务补救不容回避

服务补救直接关系到顾客满意度和忠诚度。当企业提供了令顾客不满的服务后，这种不满能给顾客留下很深的记忆，但随即采取的服务补救会给顾客更深的印象。由于服务具有不可感知性和经验性特征，消费者在购买产品(服务)之前很难了解产品特征，很难获得关于产品的信息。信息越少，购买决策的风险也就越大。 研究表明，品牌忠诚度与风险存在较强的相关关系。因此，在服务性行业中，顾客的品牌忠诚度很高，表现为：一方面，满意的顾客愿成为企业的“回头客”，大量重复地购买，对企业服务的价值极度信任。另一方面，顾客把品牌忠诚作为节省购买成本，减少购买风险的手段，绝不会轻易地转换服务产品的品牌，这就使得企业的竞争对手在吸引新顾客方面闲难重重。—项研究数据表明，企业吸引新顾客的成本是企业留住老顾客成本的4—5倍。正因如此，在首次服务使顾客产生不满和抱怨时，企业应该明确那些抱怨和不满的顾客是对企业仍抱有期望的忠诚顾客，企业必须做出及时的服务补救，以期重建顾客满意和忠诚。否则，肯定是另外—种情景，失去的远远不只是现有顾客，还会失去大量的潜在顾客。一项服务性企业调查显示，如果顾客得不到应有的满足，他会把这种不满告诉其他9一16 个人；相反，如果顾客得到了满足，他只愿把这种满足告诉其他4—5个人。由于服务产品具有较高的不可感知性和经验性特征，顾客在购买服务产品前，产品信息更多地依赖人际渠道获得。顾客认为来自关系可靠助人或专家的信息更为可靠。口头传播是消费者普遍接受和使用的信息收集手段。

可在现实生活中，许多企业有意或无意地忽视了服务补救策略，或认为会增加成本，或是部分行业如零售业、邮电业、交通运输业，认为本行业顾客流通性强、流量大，顾客流失影响不大。这些无疑是患了“营销近视”。

服务补救策略

跟踪并预期补救良机

企业需要建立一个跟踪并识别服务失误的系统，使其成为挽救和保持顾客与企业关系的良机。有效的服务补救策略需要企业通过听取顾客意见来确定企业服务失误之所在。即不仅被动地听取顾客的抱怨，还要主动地查找那些潜在的服务失误。市场调查是一有效方法，诸如收集顾客批评。监听顾客抱怨。开通投诉热线以听取顾客投诉。有效的服务担保和意见箱也可以使企业发觉系统中不易觉察的问题。

重视顾客问题

顾客认为，最有效的补救就是企业—线服务员工能主动地出现在现场，承认问题的存在，向顾客道歉(在恰当的时候可加以解释)，并将问题当面解决。解决的方法很多，可以退款，也可以服务升级。如零售业的无条件退货，如某顾客在租用已预订的别克车时发现该车已被租出，租车公司将本公司的劳斯莱斯车以别克车的租价租给该顾客。

尽快解决问题

—旦发现服务失误，服务人员必须在失误发生的同时迅速解决失误。否则，没有得到妥善解决的服务失误会很快扩大并升级。在某些情形下，还需要员工能在问题出现之前预见到问题即将发生而予以杜绝。例如，某航班因天气恶劣而推迟降落时，服务人员应预见到乘客们会感到饥饿，特别是儿童。服务人员会向机上饥饿的乘客们说：“非常感激您的合作与耐心，我们正努力安全降落。机上有充足的晚餐和饮料。如果您们同意，我们将先给机上的儿童准备晚餐。”乘客们点头赞同服务人员的建议，因为他们知道，饥饿、哭喊的儿童会使境况变得更糟。服务人员预见到了问题的发生。在它扩大之前，员工就杜绝了问题的发生。

员工的权力

对于一线员工，他们真的需要特别的服务补救训练。一线员工需要服务补救的技巧、权力和随机应变的能力。有效的服务补救技巧包括认真倾听顾客抱怨、确定解决办法、灵活变通的能力。　员工必须被授予使用补救技巧的权力。当然这种权力的使用是受限制的。在一定的允许范围内，用于解决各种意外情况。一线员工不应因采取补救行动而受到处罚。相反，企业应鼓舞激励员工们大胆使用服务补救的权力。

从补救中汲取经验教训

服务补救不只是弥补服务裂缝、增强与顾客联系的良机，它还是一种极有价值但常被忽略或未被充分利用的具有诊断性的能够帮助企业提高服务质量的信息资源。通过对服务补救整个过程的跟踪，管理者可发现服务系统中一系列亟待解决的问题，并及时修正服务系统中的某些环节，进而使“服务补救”现象不再发生。

服务补救问题

迄今为止，尚没有服务补救对于提高顾客满意率和忠诚度到底具有多大作用的实证性研究。在服务补救研究中，有一些问题必须引起我们的重视。

“二次成功”问题

对于服务企业来说，强调“一次成功”是必要的，但远远不够。原因非常简单：服务与实体产品不同，生产与消费的同时性、服务的差异性等特性决定了服务无法实现高度的标准化。从实证性研究角度来看，服务传输过程的失误率远远高于实体产品。所以，在注重 “一次成功”的前提下，企业必须关注“二次成功”问题。

内部服务补救问题

以前服务补救研究的主要局限于对顾客的服务补救，而对内部服务补救问题研究的甚少。事实上，随着内部营销理论的兴起，内部服务补救已经成为理论和企业界无法回避的问题。在内部营销过程中，员工感知服务质量对于提高员工满意率和忠诚度起着至关重要的作用。美国的詹姆斯·赫斯克特等人曾对此进行过长期的实证研究，证实了在雇员满意、忠诚与顾客满意、忠诚之间所谓“满意镜”现象的存在，并将其视为服务利润链上最为重要的一环。因此，企业必须注重内部服务补救与员工满意和忠诚互动关系的研究，以内部服务补救提高员工满意率，并进而提高顾客的忠诚度和企业的竞争力。

授权问题

以前的服务营销和管理学专著中讲述的全部是所谓授权的概念（employee empowerment）。但事实上，根据Chis Argyris的调查：在过去的30多年中，虽然管理者们都喊着授权，但真正向下属授权的凤毛麟角。针对这种情况，Gronroos在2000年出版的《服务营销与管理》一书中，提出了所谓的“使员工具有解决问题能力”的概念（Enabling）的概念，将其视为授权取得成功的先决条件。 最后，必须明确，服务补救并不总是有效的。在很多情况下，服务产品是无法重新生产的，服务补救对于提高顾客满意度和忠诚度毫无意义。服务补救的有效性在很大程度上取决于顾客与服务提供者互动关系的类型。如果顾客在服务生产过程中参与程度很高，而且投入的价值很大，在这种情况下，服务补救只能起到缓解顾客不满意情绪的作用，而对顾客的满意率和忠诚度的提高不会具有实质性意义。例如，当顾客投入的是自己的身体或智力因素（如医疗服务中接受手术的患者）时，如果出现服务失误，其后果将是无法挽回的，任何形式的服务补救都将是毫无意义的。相反，如果顾客投入的是信息或其他所有物，那么，服务补救的效果将会远远高于前者。这是我们在制订服务补救策略时必须注意的问题。