| 词条 | 创造高收益 |
| 释义 | 在新闻和书籍当中我们经常会看到诸如“这家企业拥有高收益”的说法。但是迄今为止，企业究竟应该拥有怎样的利润率这个问题却很少有人触及。对于企业而言，利润率当然是越高越好，然而高收益到底指的是什么样的利润率却从来没有过明确的答案。本书是稻盛和夫关于企业效益创造策略的作品。 图书信息创造高收益作 者： （日）稻盛和夫 著，喻海翔 译 出 版 社： 东方出版社 出版时间： 2010-5-1 字 数： 86000 开 本： 16开 I S B N ： 9787506038744 定价：￥32.00 内容简介怎样的利润率才算是高收益？ 在新闻和书籍当中我们经常会看到诸如“这家企业拥有高收益”的说法。但是迄今为止，企业究竟应该拥有怎样的利润率这个问题却很少有人触及。对于企业而言，利润率当然是越高越好，然而高收益到底指的是什么样的利润率却从来没有过明确的答案。 并且就如有的行业整体利润率都比较高，而有的行业的利润率普遍偏低一样，依据业种的不同，利润率也会存在着差异。比如，虽然游戏软件企业一般都被认为拥有高收益。对于这些企业来说，当游戏软件在市场上热销时，利润率自然高居不下，但是如果推出的游戏软件受到市场冷遇，利润率又会一落千丈。因此，游戏软件企业的利润率是否丰厚也就难以一概而论。这也就是说，不应该根据行业来判断企业的利润率高低与否。 京瓷创业第一年时，相对于销售额，税前利润率约为10%。当时日本大型制造厂商的利润率大约为数个百分点，考虑到在剧烈变动的企业经营环境中，企业比较难以实现稳定的经营，我开始思索：制造业的利润率应该维持在怎样的一个水平上才算比较合适。 为此，我首先着眼的是银行的利率。我那时和一家银行的分行行长关系不错，记得我曾经和他之间有过一段对话。 我向那位分行长探询道：“开银行可真是一件好买卖，看上去似乎轻轻松松就可以赚大钱似的。” 这要是一般人，大概会回答道，“没这回事儿”之类的，不过那位分行长倒是个爽快人，他直接回道：“说得没错，原来稻盛先生也是怎么想的。” “我确实是这么觉得的。” “嗯，要不是因为存在着政府许可的问题，我都想出来自己干。” 那个时候的日本银行，简直就像是用鱼鹰捕鱼，把钱用绳子绑着，丢出去四处巡游，每年把绳子收回来一次，超过5%的利息也自动跟着就回来了。银行什么都不用做，借出去的钱自己就会二十四小时不间歇地为银行赚取利息。而反观制造业，却必须对人员、原料、资金进行彻底动员，从早到晚挥汗如雨地辛勤劳作，才能够获取利润。 当然，银行也并非就万事大吉。如果发放的贷款无法收回，银行将因此蒙受损失，所以银行必须慎重地对借贷方进行审核。对于银行而言，当然还有其他各种各样的事情要做，但是相比而言，制造业拼尽全力却只能获取低于银行利率的利润率，单就这一点实在是令人难以接受。 对此我逐渐意识到，“如果我们运用各种相关知识与员工的技术才能、辛辛苦苦地制造产品，最终却只能获取相当于银行利率程度的利润率，那这实在是一件愚不可及的事情。我们至少应该实现高于银行利率一倍的利润率，也就是说创造10%以上的价值。” 在公平的市场竞争环境中，价格是由市场来决定的。自由经济也就意味着众多同业者之间的严酷竞争，只要不属于垄断行业，企业就无法做到随意提价。因此，在以市场价格销售同样商品时，要想实现高收益，唯有进行彻底的成本控制。为了实现这个目标，就必须以高利润率为目标，不遗余力地为此奋斗。 这看起来或许有些过于简单，但我还是认为，“要想经营一项事业，如果无法实现最低10%的税前利润率，那就等于还没有进入经营管理的大门。而所谓的高收益，最少也是指15%~20%的利润率”，这就是我对于高收益所定的标准，并以这个标准来督促大家实现企业的高收益经营。 但是制造业以外的其他行业又该如何呢？以零售业为例，从进货开始到出售为止，商品的售价与进价之间的差额就转化为商家的利润。例如，像家电制品这样的面对一般消费者的商品，由于为了促销需要进行广告宣传，还必须保持库存，因此我认为最少必须实现30%左右的利润率。在这个基础上，如果能够把包括人力成本在内的销售管理费用抑制在20%以下，就自然会产生10%以上的利润率。 像这样，不管是任何业种，任何具体情况，只要在运营上下足工夫，全力以赴，就完全有可能将利润率提升到10%以上。 企业通过开拓进取而获得的利润都是所有辛勤参与的工作人员的智慧和劳动的结晶，因此即便利润率超过了20%也绝非不当所得。在现实中，不管是在欧美的优秀企业，还是在京都的高科技企业当中，实现了这种利润率的企业不在少数。在一个公平竞争的环境当中，高收益就像是企业经营者的勋章，而不应当成为指责的话柄。 作者简介（日）稻盛和夫，1932年生于日本鹿儿岛，1955年毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创立京都陶瓷株式会社（现在的京瓷公司），1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT 的第二大通信公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强之列。在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小的（也是目前唯一在世的）。事业成功之余，稻盛和夫在1984年创立“稻盛财团”，同年创设“京都奖”，以表彰为人类社会发展具有卓越贡献的人士。 其主要著作有《活法（修订版）》、《活法贰——超级[企业人]的活法》、《活法叁——寻找你自己的人生王道》、《你的梦想一定能实现》、《创造高收益1》、《创造高收益2：活用人才》等。 目录序章 探寻企业存在的意义 第一章 铸就高收益基盘 确立高收益体质 【经营问答一】为了做大，加大公司的投资是否正确？ 【解答】要想实现利润收益的提升，首先需要进行基盘的构筑 确立高收益体质是前提条件 有助于确保充分利润的定价方式 公司总部简陋破旧与否并不重要 【经营问答二】企业经营者的优先课题是什么？ 【解答】深入基层，设身处地地了解实际状况 细分核算单位 奖金和工资不能与绩效直接挂钩 坚守核心业务，贯彻从一而终 【经营问答三】如何不依赖母公司，拓展自主独立的道路？ 【解答】开动“脑筋”，专注于既存业务，从而增加利润 提高业务核算指标 京瓷物流业务部的诞生 利润率不改善，梦想也就无从谈起 【经营问答四】如何依托以OEM为主体的实业改善企业收益？ 【解答】专注于外包业务，想方设法将生产效率提高十倍 向策划提案型委托生产模式的转变是企业形态进化的证明 OEM承包厂商容易陷入的歧途——过于轻率地拓展自主品牌 转换思想，发掘能够惊人地削减成本的方法 充满自信地专注于承包业务 每天都要与技术人员一道进行反复研讨 第二章 企业要勇于不断进取 如何实现企业经营的多元化 【经营问答五】作为零售业，不断扩大分店的做法是否正确？ 【解答】不要追求销售的规模，努力提高各家店铺的利润成本核算 在夯实核心基础之后再展开新业务和新店铺 大本营与出击人员的配置 让事业永续的秘诀——在知足的基础上再求发展 【经营问答六】是否该对老旧设备进行大规模的改造？ 【解答】与其不断借债，不如通过零敲碎打来自己动手进行改造 不要相信基于假设的销售额 通过发动京瓷员工投入美化工厂运动而令企业业绩趋于好转的实例 亲自动手，发挥自身专长，进行创新改进 要将最优异的真诚服务作为自己的经营利器 【经营问答七】为了扩大市场份额， 应该如何成功地进行M&A？ 【解答】三方皆赢的并购有助于企业的进一步繁荣 能够获得员工爱戴的品性至关重要 以救助对方企业员工的心态进行并购 超越种族偏见的AVX公司并购案 不以强权，而是以德服人 【经营问答八】拓展新领域时的成功诀窍是什么？ 【解答】将自身专长视作事业成败的关键，注重自身能力的培养 穿越企业经营多元化这条尸横遍野的道路 由于推行多元化而蒙受损失的钟纺公司 以未来进行时态对待自身的能力 第三章 基于合伙人理念的企业经营 创造超越劳资双方立场差异的企业文化 【经营问答九】当企业业绩下滑时，应该如何进行工资制度改革？ 【解答】根据绩效浮动工资的做法只会产生反效果，不如争取员工理解实现全员工资的整体下调 不论升降都会产生矛盾的绩效浮动型工资制度 即便在工资制度倾向合理主义的美国，京瓷也依然是以劳资关系为重 与其采用扰乱人心的绩效工资，不如实行员工工资的整体下调 京瓷也曾经基于危机感，冻结过员工工资 【经营问答十】为了提高工作效率而不允许员工加班，这种做法是否合理？ 【解答】让全体员工都参与经营活动的同时，确立专业化薪酬体系 绝对不能制造导致内部对立的关系构造 让公司全体人员都来一同扛“轿子” 因为都是企业合伙人，所以全体员工都能够获得企业的股份 注意确立专业化的薪酬体系 【经营问答十一】如何处理基于目标管理的年薪制所产生的问题？ 【解答】对于业绩优异的员工给予荣誉和表彰，但要注意避免员工工资差异过大 走入死胡同的合理主义型工资制度 技术、心态、和谐，只有在这三点融合一体时，才能催生强大的企业 合理主义型薪酬体系所激发的矛盾及其结局 不以表面利润，而以“单位时间利润”作为经营指标 对达到目标者不许以金钱，只给予荣誉和表彰 公司不是某一个人的舞台，而应该是让所有参演者都获得幸福的舞台 【经营问答十二】为了保住公司，是否应该裁减员工？ 【解答】大善似无情，向员工坦诚困境，重振信赖关系 重视平时教育 企业经营者自身的行为是重建信赖与尊敬的关键 第四章 打造自燃型集体 培养具备经营者意识的人才 【经营问答十三】如何培养能够自觉担负经营责任、积极投身工作之中的企业员工？ 【解答】通过小集体的划分来催生员工的经营者意识，并同时予以指导 与其创办子公司不如优先成立事业部 遵循经营的基本原理和原则 通过参与企业经营来提高员工的经营者意识 【经营问答十四】如何培养具有自燃特性的主管？ 【解答】选用并培养年轻人 经营者在心怀对部下感恩之情的同时，严责督导同样也必不可少 培养能够为企业主管提供助力的年轻人才 【经营问答十五】在追求精干型经营的过程当中，应该如何处理不称职的员工？ 【解答】把握员工的个性与忠诚心 他们是否对自己的企业怀有感情？ 石墙缝隙中闪光的小碎石也同样重要 一位真挚对待下属，彻底清除了所辖公司巨额债务的男人 【经营问答十六】如何将企业的经营管理彻底落实到实处，并与企业员工之间实现有效沟通？ 【解答】将阿米巴经营与企业的联谊聚会结合起来 绝对不能指望通过一团乱麻式的公司财务来把企业做大做强 彻底实现透明化的独立核算管理 联谊聚会是构筑人际关系的良机 在温馨的气氛中进行认真讨论的酒宴 终章 追求高收益经营 创造高收益2：活用人才作 者： （日）稻盛和夫 著出 版 社： 东方出版社 出版时间： 2010-6-1 开 本： 16开 I S B N ： 9787506038737 定价：￥32.00 内容简介在看不见的地方创造竞争力 企业发展的要素 企业的经营者为了能够源源不断地向社会提供优质的产品和服务，并确保企业员工能够安心积极地投身于本职工作，就必须时刻以企业的成长发展为己任，不断推动事业的向前发展。然而在这个过程当中，既有成功获得长足进步的企业，也有走向衰败、最终彻底销声匿迹的企业。那么这两者之间差异的根源究竟又在何处呢？ 正如被世人归纳为人、财、物三点一样，一般人都把人才、产品、设备、资金等看得见的资源看做是决定企业发展的重要因素。然而我却认为，代表一个企业经营目标的经营理念，以及企业所秉持的经营哲学等看不见的因素与看得见的资源一样，对于企业的繁荣和维系都是不可或缺的重要存在。 一家企业即使财力雄厚，拥有大量的优秀人才，但是如果不能树立明确的经营理念和哲学、无法提高企业员工的凝聚力，那么它终将难以维持作为一个组织的有效运转。 企业文化的重要性 在进行企业的经营管理活动时，企业的领导者必须首先明确企业存在的目的，以及与企业目的相匹配的理念，然后再将它们展示给企业员工，赢得他们的认同。而企业领导者所展示的经营理念和经营哲学能否最终取得企业员工的认同的关键则在于，这些经营理念和经营哲学是否会引起员工发自内心的共鸣。如果企业的经营理念和经营哲学能够在立足于大义名分的同时，将企业的自身目标设定为追求企业员工的幸福、为社会的发展作出应有贡献，那么就自然能够引导员工任劳任怨地积极投入到各项工作之中。 并且，为了使企业的经营理念和经营哲学切实得到企业员工的认同，最重要的一点就是，企业领导者自身的言行绝不可以与这些理念产生抵触。在现实中之所以会有众多企业在标榜崇高理念的同时，却又陷入利益至上主义的歧途，接二连三地发生各种丑闻，其根本原因就在于这些企业领导者的言行与其理念之间发生了背离。 一家企业的经营理念和经营哲学催生出了这家企业的氛围与文化。如果企业员工能够基于其所在企业的杰出理念开展工作，那么不管是对于企业来说，还是对于员工自己的人生来说，都将是一件幸事，并且这样一种企业文化的树立也必定意味着企业在整体上将会实现飞跃性的提升。 企业员工的主动性和积极性才是企业发展的原动力 作为企业经营者进行研修培训的课堂，我在盛和塾主要宣讲的主题有两点：一是经营者的正确心态，另一个则是经营哲学的重要性。 在参加研修的众多人士当中，有许多经营者在认真地学习我的经营哲学、建立自己的哲学观并以此要求自己的同时，也在努力谋求手下员工对于自身哲学观的认同。在这样的实践活动当中，有不少参加了盛和塾学习的企业经营者成功地将本来只有数个百分点的企业利润提高到了十多个百分点以上。 优秀的企业文化是中小企业获得发展的重要根基。这是因为中小企业与大企业相比，在资金、设备、人才等看得见的资源方面，不管在哪个要素上都处于明显的弱势。因此中小企业要想在激烈的竞争中取胜，就绝对不能一心只注意这些要素，还必须在大企业几乎不太注意的地方，也就是企业文化上下足功夫，取得不凡的成果，从而为企业赢得足够的竞争力。因此，我认为企业的领导者在进行企业的经营活动时，应该将最大的关注点放到如何确立企业的使命和目标、创造优秀的企业文化上，力争与企业员工在思想和认识上取得一致。 企业文化只要能够立足于杰出的经营理念，就必然能够得到企业员工发自心底的认同，并主动采取行动，积极推动企业的发展。而这种企业员工的主动性和积极性才是企业最宝贵的财富和发展的源泉，并且也只有那些能够不断激发自身员工主动性和积极性的企业，才能跨越不同时代，永远保持兴旺。 目录第一章 如何打造充满活力的企业文化 在看不见的地方创造竞争力 【经营问答一】如何解决组织的僵硬化 【解答】培养能够“为公司振兴而披肝沥胆”的志同道合者 造成组织僵硬化的元凶 培养“传教士” 在经过充分劝导后再下命令 在公司中实行“明治维新” 【经营问答二】是否存在能够得到所有人认可的考核方式 【解答】企业内部考核难度极大。企业领导者不应只依赖 各项规章制度，还应倾注心血，亲力督导手下员工 考核规则容易制造矛盾 成果主义无助于企业的活性化 企业经营者必须是一流的心理学家 【经营问答三】如何改善企业文化，推动企业发展 【解答】经营者若不亲临基层就不可能塑造出良好的企业文化 利润出自于实际生产一线 严密掌控生产一线状况 深入了解基层实际情况 正是由于能够严密掌控基层实际状况，才能催生出相应的经营理念 【经营问答四】如何摆脱企业的委靡状态，提高员工凝聚力 【解答】秉持“与员工一道同舟共济”的理念制定企业的经营方针 经营者首先必须珍惜重视自己的员工 “经营者需要赢得员工的敬佩” 企业经营者只有在珍惜重视手下员工的基础上，才能成就“大善” 第二章 如何激发员工的积极性 描绘梦想，点亮心灵 【经营问答五】如何让从事低层次工作的员工也能够充满自豪感 【解答】揭示工作的存在理由，激发员工工作动机 这不仅是3K行业的问题 我自己也曾经有过毫无工作动力的时候 让京瓷能够大获成功的原动力 “这是一项具有世界水平的研究” 【经营问答六】在企业刚刚摆脱赤字困扰之时，应该如何对待怀有 不满情绪的员工 【解答】描绘梦想，揭示更加远大的目标， 并同时做到率先垂范 实现盈利只不过是重新回到起点而已 公司是员工幸福的基盘 经营者不可迎合员工 【经营问答七】如何让那些难以认同企业经营理念的 员工产生凝聚力 【解答】避免空头许诺，创造一个有助于提高员工 幸福度的工作环境 超出常人的努力应该只是针对参与企业经营的 管理人员所提出的要求 通过改善生产效率来确保员工获得身心两方面的幸福 【经营问答八】为了强化公司的营销实力，究竟应该重视团队 协作，还是注重发挥员工的个人特性 【解答】让具有营销才干的员工深入学习了解企业哲学， 将其培养成为公司的中坚力量 经营者光靠激情并不足以推动企业的发展 切勿满足于现有技术与资产 万不可信奉“推销至上”的想法 被客户拒绝才正是营销活动的开始 杰出的营销人员需要具备特殊的才能 正是因为“足智多谋”才更需要树立明确的哲学理念 向有能力的营销人员学习 第三章 如何培养干部 培养共同经营者 【经营问答九】当企业获得进一步发展时，经营者应该如何处理好与资深员工的关系 【解答】搭建经营管理的基本框架，为多店铺运营做好准备 企业成长期的烦恼 确立好足以维系店铺经营的管理架构 选择副手时需要注重个人品性 在工作中要会识人善任 要说服资深员工接受后来者居上的现实 【经营问答十】如何培养能力有所欠缺的干部 【解答】将公司按照机能进行划分，各自配属与之相应的管理干部 针对发电厂的咨询建议型工程服务 创业型企业家的烦恼 将公司按照不同机能进行划分 在培养出专门人才的基础上，再扩大各自的专业范围 【经营问答十一】如何提高员工参与企业经营的意愿 【解答】领导人要以善待手下干部作为切入点 不应该要求部下做出自我牺牲 从美国的建国历史感受自我牺牲的意义 公司为何而存在？ 经营者要让员工具备敬业精神 【经营问答十二】如何培养具有责任感的干部 【解答】在向企业干部们宣扬经营哲学的同时， 还必须在生产一线接受严格的实践锻炼 经营哲学的宣扬是为了培养共同经营者 任命能够担负责任，实现部门有效核算的人选作为部门主管 创立一种连临时聘用人员都能够一目了然的利润展示机制 经营者不是向下属下放权力，而是让他们担负责任 第四章 如何提升自我 成为一名广受尊敬的领导者 【经营问答十三】如何确立作为领导者的价值判断基准 【解答】学习先人教诲，磨砺自身作为领导者所需的人格魅力 在加强量贩店销售的同时，扩大企业流通渠道 用人之道在于使人信服 个人的内在人格才是决定其最终判断的坐标轴 提高自我人格境界的两种方法 企业领导者应该将自己的全部身心都交给企业 最高领导者与二把手之间的责任具有天壤之别 【经营问答十四】企业领导者是否应该身居一线 【解答】领导者只有首先做到率先垂范， 才能够推动公司员工的成长 没有必要在意“领导者不可万事一肩挑”的意见 定价是经营的重要一环 【经营问答十五】领导者应该如何让自己的意图在企业员工中得到贯彻和执行 【解答】领导者首先在工作中做出表率，然后再在私下与员工展开亲密地交流 通过率先垂范赢得员工的认同感 内部联谊聚餐会是沟通心灵的最佳方式 我在一次研讨会上遭遇到的质疑 堂堂正正的反驳 赢得“信者”是获利的保证 【经营问答十六】一个在公司里年纪最小的公司总经理应该如何担负起领导职责 【解答】经营者在虚心学习请教的同时，还要毅然决然地维护企业的规章制度，并揭示企业目标，率领员工共同向前 以员工为师，钻研熟悉公司业务 创造梦想，激发员工的工作动机 有的时候经营者也需要利用威权来领导手下员工 终章 领导者的十项职责 一、明确事业的目的和意义，并向部下明示 二、揭示具体目标，与下属共同制定相应计划 三、心中要保持强烈的意愿 四、付出超于常人的努力 五、具备坚强的意志 六、杰出的人格 七、不管遭遇任何困难也绝不放弃 八、对待下属要有关爱之心 九、不断激励下属士气 十、永远保持创造性 |
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