劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）在“彼德原理”中把不胜任、无创造力、无生产力甚至碍事的冗员升调到组织的高一层级的一个可有可无的、无比有好的职位上，称之为冲击式晋升。冲击式晋升是假晋升。获得晋升的员工并没有比以前担负更重职责，并没有在新职位上完成多于原先的职位的工作量，有时简直是在制造一大堆无意义、无价值的工作机会和垃圾。冲击式晋升这类的假晋升是造成层级组织机构臃肿、冗员众多、人浮于事的原因之一。

现象

结局

比较

方法

成效

误区(误区之一 误区之二 误区之三 误区之四 误区之五)

现象

由层级组织学可以得知，每个兴盛的组织都有一个特点：管理阶层蓄积了许多冗员，包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总裁！

结局

韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名，这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去（总公司大楼造价达三百万美元）。总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上，它距离最近的录音室也有好几英里路程。然而，总公司里的人总是不停地忙碌，他们撰写报告、规划图表，并忙着安排与人会谈 的时间。

最近，该公司宣布大幅改组高层人事，目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取代原先的四名，同时增加一位总裁的联络助理。

比较

蔓藤式晋升和冲击式晋升的比较

蔓藤式晋升和冲击式晋升没有什么本质的区别，都是在种种原因不能解雇不胜任员工的前提下，为不胜任员工制造一些可无的、无比有好且员工看起来他们获得了真正的晋升的职位，以欺蒙他人、隔离冗员、改变重要岗位的不胜任状态。

如果说冲击式晋升是纵向晋升，则蔓藤式晋升是横向晋升。如公司把业务划分成许多区域，把不胜任的一些高级主管外放到各省，担任所谓地区副总裁的职务。

方法

如何获得提拔而晋升呢？有些人或许会研究被提拔者的事业历程，并拿他们和能力相当但没有特殊背景的人相比

较。根据研究的结果，对于想成为被提拔者的人，找将提出五项具体可行的建议。

（－）找寻贵人

所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有时你得费心地去分辨谁具有这种能力。你或许以为，你的晋升机率取决于顶头上司对你的评语好坏。这观念或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找刮能帮助你晋升的贵人。

（二）激励贯人

“不激励贵人等于没有贵人”。值得注意的是，在层级组织里，贵人帮助你往上晋计后他有什么好处；如果他不帮助你晋升，他有什么损失。在研究中，收集了许多这种激励贵人的案例，有些过程十分吸引人，有些则卑鄙下流。在此想叙述这些例子，相反地，希望以这一点当作对读者的测验一，这测验弥之为“被德之桥”（Peter'sBridge）。如果你不能靠自己的气力通过这座侨，那么你已到达了你的不胜任阶层，任何建议也将时你没有助益了。

（三）以退为进

晋升路径

“康庄大道永远是最好的途径。”试想你正置身于游泳池内，你努力地往高处的跳水板爬，可是当你爬到半途时．前面一名也想跳水的入挡住了你的去路。那人爬到一半便已失去勇气，双眼紧闪、死命地抓注栏杆，既不会掉下来、也不可向上爬，而你就是无法超越他，这时，站在跳水板上的朋友虽然拼命为你呐喊加油，结果还是无济于事。同样地，在工作上的层级组织中，如果你的上一层职位破某个不胜任者（挡路人）占住，那么你花再多力气或你的贵人冉育心提拔你，也部将徒劳无功。这种困窘的情况，称之为“彼德瓶颈”（Peter’s Prettypass）。再回想刚才游泳池的情况，为了到达跳水板顶端，你必须爬下那座被堵塞了的阶梯，横越到另一侧没有障碍的阶锑，然后丙顺利地爬上顶端。同样地，在层级组织中，你必须离开挡路人那茶升迁管道，然后从另一个没有阻碍的管道往上晋升。这种策略，弥之为“彼德迂回法”（Peter’s Circnmambulation）。可是，在投注时间和精力于采用“彼德迂回法”以前，你得确定你的情况真的符合“彼德瓶颈”一一换句话说，在你上面职位的人确实是个挡路人。如果那人仍有资格获得晋升，地便下算是挡路人，而你也不必躲汗地。只要稍加忍耐多等一些时日，他将获得晋升，届时出现空缺，你的贵人便能立即提拔你。

（四）要有弹性 每个贵人所能帮助你的，有一定的极限。打个比方说，经验老道的登山者固然能够帮助较弱

的登山者和地爬得一洋高：但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。然而，假使第、立贵入未能爬得更高，那么被提拔者势必再找浮另一个能爬上高位的贵人。因此．清随时作好准备，在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。

（五）争取多位贵人的提拔“多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果（指贵人人数乘以个别提拔效果）。”（胡尔定理）乘数效果的产生．系由于这些贵人在他们的谈话罕，不断地可州强化你的优点，因而使他们决心提拔你。假使你只有一个人，你便得不到这种强化的效果。所以，“拥有多位贵人便能获得晋升的机会。”何必等待？加速晋升吧！只要尊循上述的几点提示去做．你也能得到贵人的提拔。而贵人的提拔将使你在层级纲织小加速晋升：只是，它也将使你更早到达不胜任的阶层。

成效

（一）隔离冗员而使其他员工专心工作，通过清除重要岗位的不胜任者和冗员而使作业更流畅。

（二）掩饰升迁政策的失败。如果他承认XX确实不胜任，旁观的人便会想：“在给XX最后一次晋升前，组织早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。

（三）鼓励员工士气。有些员工至少会想：“连XX这样的人都能晋升了，当然也能获得晋升。”对许多其他的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。

（四）维护该层级组织的安全，尽管XX不能胜任，但不能开除他一一因为他或许熟悉组织的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。

误区

误区之一

人们应当知道我是名勤奋工作的员工

做一名勤奋工作的员工并不意味着你就一定可以获得应有的回报，你还得时不时为自己吹吹喇叭。那么就找个方式让上司在公司的时事通讯或者公告牌上认可你的成功。给自己买一条好的丝巾、一只好别针或是一条好的领带，作为这一成功的纪念物。当别人对这些东西发表评论时，别忘了告诉他们这些东西背后的故事。

误区之二

上司当然知道我想升迁

花一些时间构思改进工作的计划，找机会跟上司会面，陈述你的目标。在得到上司的支持之前，不要结束会面。“您愿意帮助我吗？”这是在这种会面必须问及的关键性问题。并不是因为上司乐于听到这样的问题而投其所好，而是因为，如果你想进步，上司的支持通常是必不可少的。

误区之三

同事是我最好的朋友，（他）她不会和我竞争新职位

事情并不如你所想——如果新职位的报酬比目前提高了10％－20％，人们通常就会去竞争它。记住，办公室可不是咖啡馆，公事总是排在友谊之前。尽管很喜欢同事，你也要专注于工作，不要因为无价值的闲聊而分散了精力。别人可能会在你漫不经心当中抓住了机会。

误区之四

获知新职位的惟一途径是看人事公告

通过办公室传言，你能够知道几乎所有的事情。如果你不加留意，就有可能错过重要的信息。你可以借出入其他部门办公室的机会与人寒暄。“嗨，周末过得怎么样？”用这样的问题开头，可以很容易地与别人沟通。但要记住，不要逗留过长的时间。那样别人会误解你不努力工作，是一个四外游荡的“包打听”。

误区之五

如果与别的经理接触过密，你的上司将会感到威胁

如果你的上司没有干好工作，他（或她）是会感到有威胁。如果你很喜欢在某个部门工作，那么就尽全力在那个部门内建立关系。对于正在进行的事情要感兴趣，让人们知道你愿意学习更多的东西。在那个部门需要帮助时尽量帮忙——前提是不要干扰你自己的工作，否则你的上司感到的就不是威胁而是愤怒了。如果你这样做，当那个部门有新职位时，人们自然就会想到你。

职场中的行动底线是要做一个参与者而不是旁观者。为了你自己的职场利益，不要只是观望着别人进步，应当马上采取积极行动。