程继忠：男，1960年8月， 1984年7月毕业于黑龙江大学中文系，本科学历。1985年—2006年底，就职葵花药业，历任销售员、华南、西南、华东、华北及东北大区经理、商务总监、市场总监。 2006年12月—至今，任步长集团商务、OTC总经理、陕西国际商贸学院副院长。在营销团队建设、渠道设计与管理、综合培训等方面，有较好优势。

个人资料

“控制营销”书写龙江人“钻石打工”传奇

程继忠：合理运用控制营销 提升销售业绩

渠道控制助力企业快速成长

个人资料

程继忠：男，1960年8月，1984年7月毕业于黑龙江大学中文系，本科学历。

1985年—2006年底，就职葵花药业，历任销售员、华南、西南、华东、华北及东北大区经理、商务总监、市场总监。

2006年12月—2012年1月，任步长集团商务、OTC总经理、陕西国际商贸学院副院长。在营销团队建设、渠道设计与管理、综合培训等方面，有较好优势。

2009年4月山东东阿阿胶股份有限公司第六届董事会第七次会议决议公告（2009年04月10日） 十二、会议以9票赞成、0票反对、0票弃权，审议通过了《关于聘任营销副总经理》的议案；拟聘任程继忠先生为山东东阿阿胶股份有限公司营销副总经理，负责公司市场营销工作。

2012年1月30日，九芝堂公告称，聘任程继忠为公司总经理。

从事医药营销管理23年。擅长渠道管理、OTC深度分销。中国人民大学客座教授。中国人民大学医药行业项目组特约培训师。

程继忠先生 23年从事医药销售和商业渠道管理经验，“控制营销”理论创始人。在处方药、OTC市场管理、第三终端操作实务、整体营销规划、薪酬考核的细化管理与方法创新、商业渠道政策制定等方面有深刻的体会和丰富的操作经验。 在《中国营销传播网》、《销售与市场》、《医药经济报》、《医药导报》、《当代医药》、《中国药店》、《医药财富》、《21世纪药店》、《经理日报》、《中国经营报》等报刊上发表几十篇药品营销、广告、第三终端、市场研究的研究文章。

程继忠先生曾为桂林三金药业、浙江康恩贝集团、北京同仁堂、云南颠虹药业、山西亚宝药业、香港念慈庵、广药集团、北京紫竹药业、河南羚锐药业、贵州信邦药业、海南碧凯药业、沈阳东药集团、云南白药、盘龙云海、等多家医药企业进行过80多场专题培训，受到业内广泛好评。

2012年1月30日，九芝堂公告称，聘任程继忠为公司总经理。

“控制营销”书写龙江人“钻石打工”传奇

在国内医药界销售领域，以“控制营销”独树一帜的程继忠大名鼎鼎程继忠不仅仅是个理论家，也不单单囿于实践，而是在将近30年的市场砥砺中摘取了“真知之果”据说，请程继忠培训演讲的费用已达到了7小时10万元，目前业内尚无出其右者 在黑龙江见到离开黑龙江数年的黑龙江人程继忠，实在是碰巧而又幸运这位山东东阿阿胶股份有限公司主管营销的副总经理，一年之中有200多天全国各地“飞来飞去”即使在北京的东阿阿胶营销总部，想与程继忠坐在一起“踏踏实实聊一聊”，也并非易事 程继忠此次回乡，一是为了赴大庆参加大学同窗好友之子的婚礼，二是龙卫同新董事长徐美菊为其牵线商讨在木兰县建立东阿阿胶养驴基地记者午后在“大耿家”等候，程继忠驾驶“路虎”出了收费站，便取道直奔木兰采访程继忠，只好在途中，在车上但这丝毫没有减弱程继忠的谈兴，也没有降低采访的质量 “1947年，维纳的《控制论》出版，这本书震动了科学界科学家们被建立各门学科的统一方法论的雄心所吸引一大批各个领域中的专家纷纷互相对话，控制论、系统论成为二次大战后直至今天的不可忽视的科学思潮这就是‘控制营销’的理论源头”程继忠说 程继忠口中“参与经营的核心作品”，通过其控制营销取得了令人惊叹的业绩：在黑龙江葵花药业，从2003年进行渠道改革，用3年时间把普药从3亿元做到了7亿元，预测2010年可以回款16亿元；在陕西步长集团， 2006年回款14个亿，2007年回款24个亿，2008年回款35个亿，2009年回款52个亿，预测2010年可以回款65个亿；在山东东阿阿胶公司，2008年回款12亿元，2009年回款14.5亿元，今年可轻松突破21亿元 一路上，这个精力过人的销售奇才，谈商论道，口若悬河，思路清晰，逻辑严密，确是不同凡响

控制营销在葵花药业：掌握市场主动 摆脱价格恶战

程继忠大学毕业后，便走上了五常制药厂（后改制更名为葵花药业）的销售工作岗位从销售员到大区总监再到营销总监，一干就是20年而这，也成了控制营销从孕育、形成到大行其道的滥觞

自2000年起，中国医药市场产品价格混乱情况严重，经销商以低于购销协议中规定销售价格出货的现象时有发生在此情况下，上市多年具有良好市场需求和影响力的品牌药，往往易成为大小价格战中的武器和筹码，首当其冲成为市场竞争的牺牲品

与行业内众多生产企业一样，黑龙江葵花药业有限公司的产品也被卷入了价格大战的漩涡，其销售额在2003年首度出现大幅下滑，由2002年的3.8亿元下降为3.5亿元，其中，上市20多年的主力产品“葵花牌”护肝片2002年的销售额为3亿元，2003年下降为2.5亿元回忆起这段艰难时刻，程继忠无奈地表示，2003年前后，几乎所有的葵花药业产品都被经销商视为“鸡肋”众多药品生产企业因价格混乱而损失巨大，纷纷制定各种营销策略和奖惩措施来管理和规范市场，却收效甚微

在此情形下，葵花药业依靠自身创立并大力推行的“控制营销”策略迅速地走出了低谷期：2004年葵花药业开始全面推行“控制营销”策略，当年即实现销售额回升，近两年的销售总额每年增幅都在1.2亿元左右，葵花药业的产品已成功地摆脱了各种价格战的困扰

程继忠讲，把握市场得益于“控制”两个体育用品——杠铃和橄榄球被程继忠用来形容彼时中国医药市场的尴尬现象两头大、中间小的“杠铃”形状与药品利润的分配格局相近，位于产品销售链起点的制造商和零售/医院终端获利较多，中间流通环节能有1%的纯利就非常令人满意了；而资金压力和风险却大都集中在经销商这个中间环节，生产企业要求经销商先款后货、医院和药店往往要求采用押批付款等赊售方式，从而使药品流通链条呈现两头尖、中间大的“橄榄球”形

如此高压的生存环境下，医药商业公司之间的竞争逐渐走向恶性价格大战药品销售从业者都知道，局部市场的价格下滑将很快波及整个地区以及周边市场，一旦零售价接近供货价，此产品就“与死亡接吻”了生产企业意识到，稳定的产品价格体系是整个市场的核心，更是生存、发展的关键所在显然，葵花药业不想把这个主动权交给销售链上的其他环节，“控制营销”便于2004年开始全面推行

程继忠表示，“控制营销”首先是控制生产企业自己单独发展和赚钱的欲望，因为经营产品的各个环节都应有合理的利润空间，这也是商业中的基本法则其次是生产企业必须制定出客户愿意接受并能遵守的游戏规则，让市场朝着自己拟定的方向行进所有策略和措施的制定和实施都是以营造本企业产品良好的市场销售氛围为目的市场经济固然好，但也是一把双刃剑，制造商如果不能控制和把握市场，就会被市场所控制而企业选择用什么样的方式对待客户，客户就会用什么样的方式对待企业

程继忠认为，好的策略需要环环相扣有序执行实际上，对于企业来说，解决了质量、渠道、价格、窜货的问题，也就把握了医药市常“控制营销”策略包括五方面内容：数十年如一日地执行高于国家药典标准的企业内控标准；制定双赢和多赢的营销策略；控制经销商数量，帮助目标经销商做大、做强；控制渠道价格，防止窜货；管控终端零售价格，保证各个经营环节合理的利润空间

葵花药业的销售队伍由五级组成，最高一级代表是维护省级代理，最末一级代表是终端管理者在借助一级经销商成熟的销售渠道的同时，他们给每级代理商，包括药店终端都确定了一定的利润空间，一旦某个流通环节违反价格规定，擅自减少自己的利润所得，公司即终止其代理资格按程继忠的话来说就是，你不拿我给你的这部分利润，那所有的利润都会没有

由于我国税收制度尚存疏漏，违法分子倒卖一张增值税票可以获得5—6个百分点的非法利益，而买进卖出不愁销路的品牌产品往往是实施这一违法行径的“首驯，将药品以低于进价1—2个百分点销售出去，不法商贩仍有利可图针对业内这种不法“倒票”现象，葵花药业把“不得向非协议客户销售产品”列为购销协议中的核心条款之一，这个曾被业内称为“企业自杀行为”的条款正逐渐显现其价值除此之外，葵花药业还采用提高供货价格来使自己的产品远离“倒票”行为在“倒票”情况较为严重的某医药市场，葵花药业将供货价提高4个百分点，彻底挤掉“倒票”公司的获利空间程继忠告诉记者，葵花药业的协议商业客户都是通过仔细考察后慎重选择的，除了渠道成熟度的考虑之外，企业文化的对接也很重要，采取短期行为、不法行为的客户都不会成为葵花药业的合作伙伴

在葵花药业的购销协议中，经销商囤货属于违约行为根据不同的地区、品种和季节，葵花药业每次会为客户设定不同的进货数量此规定是为了预防市场出现价格波动时商业公司资金压力过大，也可以防止商业与地方联手形成市场需求假象，影响来年销售政策的制定和调整

生产企业为商业客户承诺销量，而不是商业客户承诺销量，可以说是葵花药业的一个创举其现行的双方协议和三方协议都没有对经销商要求年终销量，只要经销商严格遵守协议的核心条款，葵花药业就会为商业公司承诺产品销量，即或是商业公司未能达到承诺销量，其返利政策也按承诺销量执行

程继忠说，“控制营销”策略推广后，葵花药业的产品逐渐远离价格战场，年销量呈稳步增长态势，摆脱了“好销的品种不赚钱、赚钱的品种不好销”的怪圈，赢来同行的赞许和羡慕程继忠认为，执行力强是葵花药业成功的关键，终端控制需要的是10%的策划和90%的执行力 控制营销在步长集团：渠道控制助力企业快速成长

步长集团在发展中遭遇了渠道冲窜货、市场价格和秩序被扰乱的困境，对销售增长十分不利步长集团董事长赵步长看到了渠道不畅对企业发展的制约，决定实施全国范围的渠道整理以“控制营销”实战而闻名医药行业的程继忠被请到步长集团任商务OTC总经理、陕西国际商贸学院副院长，开始着手渠道治理工作程继忠加盟步长集团后，在他的主持下，步长集团的销售额实现了跨越式增长 对于为什么要在步长集团实施“控制营销”，程继忠表示，这是因为当生产企业选择目标渠道的方式时，也就选择了目标客户对待生产企业的方式在市场经济环境下，要把握其是一把双刃剑的特性，生产企业如果不能控制和把握市场，就会被市场所控制而生产企业只有尊重客户的利益，其自身的利益才能得到长期的保障

在理论支撑下，在严格的产品质量前提下，步长集团提出与目标渠道合作的基本原则——平等合作、互利双赢、共同发展

程继忠表示，步长集团的做法是“尽可能把鸡蛋只放在一个篮子里”以河南省为例，在2005年之前，步长在该省有30多家一级商业公司，之后归拢为16家程继忠到来后，大刀阔斧整合，只保留了包括河南爱生和河南九州通在内的3家商业他们在全国一些省份，有的只选择1家一级经销商，比如广东就只选择了广州市医药公司

经过渠道整理，步长集团在各省的销售都大幅增长以河南为例，2005年销售收入为2000多万元，而今年销售将增长至8000万元在全国范围内，销售增长10亿元

“我们对渠道整理做了一个三年规划，目标是每年增长10亿元”程继忠表示他到任后的第五个月，企业的渠道整合工作便已完成60%接下去是进一步梳理渠道，从终端拉动渠道的销售，同时拓展农村市常

共赢策略在程继忠的理论中有着至高无上的位置他强调产业链的各个环节应该在合作中获得各自合理的利润空间通过一级代理、二级分销，通过利益链的分配，各得其所但如果某经销商把利润让出去，发生低价销售产品或者冲窜货现象，生产企业就应毫不犹豫地终止双方合作

控制营销是对整个链条的掌控程继忠说，步长集团划定每个经销商的经营区域，严格控制经销商的跨区域销售行为如果不能遵守双方协议的核心条款，无论销售规模有多大，都不能成为步长的一、二级经销商例如在河北，某个年销售超过10亿元的医药公司就不是步长集团的协议经销商

另外，各省份内的分销渠道，步长也基本掌握着从一级经销商到终端整个渠道链，步长和一、二级经销商签订了“经销协议”，一级商只能卖给协议中的二级商，非协议经销商在一级商那里买不到产品，因为多数大客户在电脑开票环节做了限制

渠道整理并非易事，企业除了会遭遇经销商的阻力外，还会面临渠道调整过程带来的市场风险“面对来自各方的压力，渠道整合能否成功的最重要的因素是老总的决心和战略眼光”程继忠表示，“在步长集团，渠道治理则是在集团董事长赵步长关于渠道链的战略思路下开展的”

程继忠认为，对于品牌企业的主营品种来说，解决了质量、渠道、价格、窜货的问题，那就破解了医药流通领域“好品种不赚钱，赚钱的品种不好卖”的谜团，也就把握了当今的医药市常如果企业急功近利，杀鸡取卵，透支市场资源，则违背了诚信经营的理念他说，企业今天的信誉就是明天的市场，后天的利润

控制营销在东阿阿胶：铁的手腕提升公司执行力

2009年，程继忠来到山东东阿阿胶股份有限公司任营销副总总经理秦玉峰向营销人员宣布了公司这一任职决定时说，程总是职业经理人，先后任职葵花药业、陕西步长集团营销高管，首创控制营销模式，具有丰富的营销实战经验和专业理论水平其成功的“控制营销”理念，保证了生产企业、销售商和终端互利多赢，深获合作销售商信任，曾使老东家葵花药业和步长集团获得高速增长我们期待其“控制营销”将有效地突破公司销售瓶颈，其铁的手腕将大大提升公司执行力 刚刚履新的程继忠强调,营销人员要想在消费者之前,变在市场之中,在授权中,创新和突破,挖掘复方阿胶浆销量增长点,针对不同市场,因地制宜制定措施和工作方法,抓住复方阿胶浆的销量就抓住了东阿阿胶营销工作的全局 2009年度，东阿阿胶交出了靓丽的成绩单：公司实现营业收入20.79亿元，比上年增长23.32%，营业利润4.71亿元，比上年增长37.27%；实现净利润4.07亿元，比上年增长37.46%其中，阿胶及阿胶系列产品主营业务收入为12.62亿元，占公司主营业务收入的60.90%，产品毛利率66.94%，比上年增长2.31个百分点 多家机构曾表示，看好公司阿胶系列产品的提价能力，以及未来业绩增长态势 2月4日、5日，公司在济南召开2010年东阿阿胶重点客户年会总经理秦玉峰说，2010年是东阿阿胶的收获年，也是农工商产学研六位一体战略合作的收获年经济回升，市场趋暖，医改落地，健康消费升，品牌产品主导市常合作满足共同顾客竞争需求，获得双赢结果工商具有共同的目标就是为了消费者的健康希望今后着眼未来，继续紧密合作，传递价值，分享健康 程继忠以《互利双赢，共同发展》为题的讲话包含三个方面观点：一是终端为载体，连接我和你二是在商言利，天经地义三是强强联合制定游戏规则他说，公司启动好产品，维护渠道秩序，最终为目标客户创造价值，为消费者带来康复东阿阿胶将一如既往，着眼于消费者的需求，不断推出质优价平疗效好的系列滋补保健产品，在给消费者带来康复利益的同时，为我们的目标客户不断的创造价值，希望明年在今年合作的基础上，目标和利润都实现翻番！在建立工商共赢的渠道模式，就如何建立工商共赢的渠道模式、控制赢销的深层含义、为什么要推行控制营销？东阿阿胶是怎样控制营销的进行阐述，使大家清晰了东阿阿胶为了百姓健康采取的措施和方法 程继忠能有今天的成就，与他多年来的矻矻不倦、孜孜以求紧密相关他不会跳舞，不会玩牌，喜读万卷书，善行天下路鲁迅言其“把别人喝咖啡的时间都用在了工作上”，程继忠则是把别人休闲的时间都用在了学习、考察、思考、整理和践行上 如今，年薪达数百万元的程继忠已经是天下闻名的“钻石打工者”然而，他对生于斯、长于斯的黑土地依然满怀着赤子之情此次回乡，可谓公私兼顾，更重要的则是为家乡带来项目，以促进家乡经济发展 19世纪印度哲学家辨喜说过一句发人深省的话：“最伟大的东西是世界上最简单的东西，它和你自己存在一样简单 ”程继忠的控制营销其实并不深奥，但易行，所以有效，而且奇效昭彰 采访程继忠，记者思绪难平市场竞争靠人才，黑土地上并不缺少人才，关键是如何为人才搭建建功立业的舞台不胜枚举的“墙里开花墙外香”现象，确实让我们的心里五味杂陈

程继忠：合理运用控制营销 提升销售业绩

我原来在葵花的时候是2003年前后我代表公司提出了控制营销这样一个概念，山西桂龙药业总部就在厦门，提出了合力营销，控制营销和合力营销本质是一样的，或者说有异曲同工之妙，我们主要是把我们生产企业的利益建立在医药公司、医院、药店、消费者，我们希望有一个良性的轮回，建立在他们的利益基础之上，通过这种有所不为达到有所为这样一种目标。

我们提倡的控制营销有这么几点，第一点，要控制企业，或者说我们做销售人员，做管理的，要控制企业或者自己单独发展或者是赚钱的这种欲望，我们讲己所不欲，勿施于人，大家都在讲平等合作、互利双赢、共同发展，光讲口头上不行，要落实在实际行动上，你在企业总的战略规划的时候，在营销政策设计的时候，首先你的思维方式、思维理念就要基于我首先要控制自己单独站起来、单独发展的欲望，我要和我的目标合作伙伴共同发展，真正达到强强联合，或者说真正市场经济化之后，我们政府干预市场的作用降低之后，我们通过我们强强联合达到在某个区域强者制订游戏规则这样一个目标，你要是不控制自己单独赚钱这种欲望，总想一共有一百块钱利润，商业公司、药店、医院一分不给，这一百块钱都装在生产企业的腰包里面，那就意味着你的路越走越窄，如果你能换位思考，站在合作伙伴的角度上思考问题，站在企业老板的角度上做事情，你就会考虑互利、双赢，就会跟你的合作伙伴共同获利，共同发展。

第二，要制定客户愿意接受并且能遵守的游戏规则。这主要是我个人的经历做的这套方案。我在五年前我制定了一套，因为我原来是卖普药的，我们的产品有一百多个都在生产，我们的价格相对比较高，同名产品的企业规模又比我们大，像广药集团、哈药集团，都比我们大若干倍，我们比较弱小，我们要想在这个渠道领域里面排他性销售，我们才能达到提高我们产量、销量的目的，我们确实也是费了一番周折，企业小、规模小，知名度没有这些大企业高，你又想让九州通这样的公司不能卖其他企业的产品，在协议里面又不能明文规定，让他们自愿的不去销售其他厂家的同名产品，比如我们现在生产的比较多的阿莫西林、六味地黄丸这些产品，不是很容易的，你就要制定一些客户愿意接受并且能遵守的游戏规则。我们协议里面没有这个条款，但实际上我们的产品卖进去了，其他厂家的产品，比如九州通、潍坊海王这些大的公司，他们就卖不进去，不是说我给他的让利多，因为我们当时那个企业才一两个亿的销售，我们再让利能让出多少，主要是我们设定了一种平等合作、互利双赢、共同发展，我们帮助我们的目标渠道做大做强，我们在各个领域里边，后来我跟邱波探讨，我说你是山西企业，我们是黑龙江企业，我们这套做法实际上是典型的一种反晋商理论。晋商理论就是说鸡蛋不能放在一个篮子里边，为了保险，我们就是把鸡蛋通过择优、筛选，把它放在一个我们认为相对安全的一个篮子里面，我们就告诉刘树林，你要好好的把这个鸡蛋保管好，不然把鸡蛋弄打了，我们都没饭吃。我们控制营销理论和晋商理论是背道而驰的，但是邱波的合力营销在某些方面已经超过了我的控制营销。

第三个就是营造本企业主营产品良好的市场销售氛围，有的企业做广告，有的做招商，有的做网络维护，我们是广告加网络，在签定协议之后，在核心条款这一块就跟我们阐明，比如我们跟朝阳医药公司就规定在核心条款上如果你要是违背协议了，那对不起，那我就终止合作，因为我们首先要对等，如果你店大欺客，拿我们生产制药企业，总觉得说我要求你，要你给我开发医院，开发终端，要你给我付款，你总让我做下里巴人，我不干，我们合作是对等的，是双赢的，我们可以共同合作，共同发展的，核心条款上说不能经营其他同类同名产品，比如说你不能向辖区以外销售，我限定沈阳，限定辽宁，限定福建，你的货要是流到外省的终端去，我该给你佣金给你佣金，该给你折扣给你折扣，如果你一下流到外省市去了，预付款我可以还给你，一个企业也不缺少这几十万、几百万，从此以后，起码在短时间内你没有机会再跟我们合作了。为这件事情，有两家在全国比较大型的医药公司董事长亲自带着道歉书和承诺书，我们真的终止跟他们的合作了。这里面没有说我们生产企业要控制经销商，没有这个意思，就是我们一旦达成协议，在核心条款上，为什么说每个制药企业都有自己的销售政策，都有自己的协议版本，跟医药企业签完之后99%都没有执行呢？责任不在医药公司，在我们制药企业的高管人员的管理思路和管理态度和这支团队的执行力，造成协议的核心条款窜货横行，包括平价药房到医药公司对我们制药企业怨声载道，说没有利润，责任在我们制药企业。在关键时候，在威胁到我们企业生死存亡的核心原则问题上，我们是不是敢于坚持，我们是不是敢于和我们的合作伙伴叫板。试想一下，南京医药最终为什么我说他会妥协呢？如果南京医药整个系统里面，比如南通健桥，再加上福建同春等等，如果这些公司都没有这个企业的产品的时候，会怎么样呢？他无法满足下游客户的需求，所以他也一定会做出让步，这家企业首先是理亏。营造本企业主营产品良好的市场销售氛围包括价格管控，包括渠道维护都是营造良好市场销售氛围的基本手段。

渠道控制助力企业快速成长

“去年11个亿，今年预计将达21个亿。”步长集团商务OTC总经理、陕西国际商贸学院副院长程继忠一语道破企业在不到半年内，企业通过渠道整理使销售攀升到一个新“高峰”的信心和目标。

成长性药企通常会出现一个销售增长的瓶颈。分析原因，营销人士认为不能一概而论，事实上情况复杂。如果营销思路和市场推广上没有大的偏差，源于渠道链上的失控也是一个关键因素。

在药企发展中，流通环节的渠道整理一直伴随左右。因此，营销界有渠道管理、渠道设计、渠道归拢、控制管理等理论。成功的道理是相通的，但操作方法却各有千秋。

鸡蛋就放一个篮子里

营销人士张鸿向记者讲述了一个生动案例。国内某家妇科药品生产厂家最初是以医院市场销售、专业化学术临床推广为主，产品在医院同类产品中占有较大的市场份额。最初年销售额为两千万元，2004年攀升到1.2亿元，其中，医院销售8400万元，占70%；2005年为1.6亿元，其中，OTC市场份额有所提高。

但是，该公司一级供货商众多，分布地域广，产品在渠道上冲窜货、低价销售，各医药商业投诉不断，公司产品市场和价格体系秩序混乱。

该公司高管认为，原有销售渠道和管理滞后，不能适应产品的高速成长，要对销售渠道进行重新设计，设计原则要符合公司总体销售战略，即“产品广覆盖、高增长”。2005年，该公司做出巩固医院市场，向OTC和农村市场拓展的战略决策。

这是一项“三足鼎立”的方案，即医院、OTC、农村市场三家医药商业公司并立。具体为，在省会城市或直辖市商业渠道建设上，选择一家经销商纯销医院（含社区医院），选择1~2家大型连锁药店医药公司，选择1家物流医药公司销售配送农村市场及远郊区终端，形成“三足鼎立”的销售格局。一级销售渠道归拢到三家商业，其它商业包括二级批发商、中小型连锁药店、地级市批发商均作为

分销商，并与主要分销商签订“三方销售协议”，其它下游终端客户均由分销商进行销售和配送，以确保公司产品及销售回款集中，易于管理，把市场风险降到最低。

事实上，步长集团这两年发展中也遭遇了渠道冲窜货、市场价格和秩序被扰乱的困境，对销售增长十分不利。步长集团董事长赵步长看到了渠道不畅对企业发展的制约，决定实施全国范围的渠道整理。以“控制营销”实战而闻名医药行业的原葵花药业营销总监程继忠，今年年初被请到步长集团并委以重任，开始着手渠道治理工作。

程继忠提出的“控制营销”是指，首先，生产企业要控制自己单独发展渠道和赚钱的欲望。其次，生产企业必须制定出客户愿意接受并能遵守的游戏规则。第三，所有策略和措施的制定和实施都是以营造本企业产品良好的市场销售氛围为目的。

对于为什么要实施“控制营销”，程继忠表示，这是因为当生产企业选择目标渠道的方式时，也就选择了目标客户对待生产企业的方式。在市场经济环境下，要把握其是一把双刃剑的特性，生产企业如果不能控制和把握市场，就会被市场所控制。而生产企业只有尊重客户的利益，其自身的利益才能得到长期的保障。

在理论支撑下，在严格的产品质量前提下，集团今年提出与目标渠道合作的基本原则——平等合作、互利双赢、共同发展。在保障目标终端不断货的前提下，集团尽量选择区域独家代理，通过战略合作，强强联合，最后达到强者制定区域游戏规则的目标。

程继忠表示，步长集团的做法是“尽可能把鸡蛋只放在一个篮子里”。以河南省为例，在2005年之前，步长在该省有30多家一级商业公司，之后归拢为16家。程继忠到来后，大刀阔斧整合，只保留了包括河南爱生和河南九州通在内的3家商业，将来甚至可能还会减少。他们在全国一些省份，有的只选择1家一级经销商，比如广东就只选择了广州市医药公司。

渠道整理见效果

张鸿认为，该妇科产品渠道归拢后，“三足鼎立”销售渠道格局形成，将能达到预期的战略目的：一是产品销售渠道有合理而健全的流通体系；二是公司产品在各区域市场上有可控的产品市场和价格保护体系；三是医院纯销医药批发公司、大型连锁药店医药公司、物流批发公司三方并立，可形成相互制约、相互牵制、相互补充的最优商业渠道组合。

经过一年的销售渠道调整，那家生产妇科产品的公司在医院、OTC和农村市场的价格体系得以合理维护，冲窜货投诉及商业低价销售投诉日见减少，众多商业因此获得持续、稳定、合理的销售利润。“产品的广覆盖、高增长”战略决策得以贯彻，销售量直线上升，2006年达2.2亿元。

与此同时，经过渠道整理，步长集团在各省的销售都大幅增长。以河南为例，2005年销售收入为两千多万元，而今年销售将增长至八千万元。在全国范围内，销售增长10亿元，将首次冲破20亿元大关。

“我们对渠道整理做了一个三年规划，目标是每年增长10亿元。”程继忠表示。截至目前，他到任后的第五个月，企业的渠道整合工作已完成60%。下一步就是进一步梳理渠道，从终端拉动渠道的销售，同时拓展农村市场。

共赢策略在程继忠的理论中有着至高无上的位置。他强调产业链的各个环节应该在合作中获得各自合理的利润空间。通过一级代理、二级分销，通过利益链的分配，各得其所。但如果某经销商把利润让出去，发生低价销售产品或者冲窜货现象，生产企业就应毫不犹豫地终止双方合作。

控制营销是对整个链条的掌控。程继忠说，步长集团划定每个经销商的经营区域，严格控制经销商的跨区域销售行为。如果不能遵守双方协议的核心条款，无论销售规模有多大，都不能成为步长的一、二级经销商。例如在河北，某个年销售超过10亿元的医药公司就不是步长集团的协议经销商。

另外，各省份内的分销渠道，步长也基本掌握着。从一级经销商到终端整个渠道链，步长和一、二级经销商签订了“经销协议”，一级商只能卖给协议中的二级商，非协议经销商在一级商那里买不到产品，因为多数大客户在电脑开票环节做了限制。

化解渠道整理难点

渠道整理并非易事，企业除了会遭遇经销商的阻力外，还会面临渠道调整过程带来的市场风险。“面对来自各方的压力，渠道整合能否成功的最重要的因素是老总的决心和战略眼光。”程继忠表示，“而在步长集团，渠道治理则是在集团董事长赵步长关于渠道链的战略思路下开展的。”

从今年4月起，步长集团用价格杠杆，大幅度降低了在安徽华源市场的销量。“公司高层必须顶住短期内销售下降的压力，通过有所不为而实现有所为，渠道治理才能获得成功。”程继忠说。

张鸿表示，他所了解的妇科产品公司的案例中，渠道整理也并非一帆风顺。有部分商业公司保持着多年的业务伙伴关系，一直享受一级商待遇。渠道整理后，有部分商业不愿从其它指定商业进货，甚至“宁可不卖”。而解决这一困难的唯一的办法就是多沟通，申明追求销售利润是商业的宗旨，大部分商业最终都能接受。

“每个企业的渠道整理操作方法都不同，成功的案例不一定能复制，一定要根据企业实际情况和产品特点等设计渠道。”张鸿表示，“另外，在不同阶段企业要采取不同策略。如刚开始拓展市场时，就不适应渠道归拢；如果网络覆盖到一定程度，渠道混乱，则该收就必须收。”

程继忠认为，对于品牌企业的主营品种来说，解决了质量、渠道、价格、窜货的问题，那就破解了几年来医药流通领域“好品种不赚钱，赚钱的品种不好卖”的谜团，也就把握了当今的医药市场。如果企业急功近利，杀鸡取卵，透支市场资源，则违背了诚信经营的理念。他说，企业今天的信誉就是明天的市场，后天的利润