| 词条 | 人力资源成为战略性业务伙伴 |
| 释义 | 图书信息书 名: 人力资源成为战略性业务伙伴 作 者：（美）罗宾逊，（美）罗宾逊 ，孙贺影，姚兰，周宇 译 出版社： 机械工业出版社 出版时间： 2011-2-1 ISBN: 9787111329299 开本： 16开 定价: 39.00 元 内容简介本书回答了上述人力资源发展中的经典问题，并通过实践发现战略性业务伙伴的主要职责是： 与业务领导建立战略性业务伙伴关系：通过与业务领导合作，识别战略性合作机会： 在与业务领导一起工作时要给业务工作增加价值，带领人力资源部门进行工作方式转变，即由传统工作方式向战略性工作方式转变。 研究表明，公司高管把人力资源部门排在销售部门和客户服务部门之后，重要性列第三位。企业对人力资源部门及其从业人员的战略性角色作用的发挥有着越来越高的要求。不过很遗憾，研究也表明真正成为战略性业务伙伴的人力资源部门是非常少的。大部分的人力资源部门还在从事行政和策略性的管理工作，而这类工作现在被越来越多的公司外包出去了。 本书为人力资源部门和组织发展与学习部门的专业人士提供了向战略性业务伙伴转变的具体指南，包括案例分析、练习、窍门和在组织中成为战略性业务伙伴的工具。 目录译者序 刖吾 开篇 人力资源要从无为向为企业创造价值转变 第一部分 人力资源成为SBP的概念和模型 第1章 战略性合作的关键概念 第2章 SBP模型 第二部分 与客户建立合作伙伴关系 第3章 确定客户并建立联系 第4章 建立可靠性与信任 第三部分 识别战略性项目并开展合作 第5章 寻找战略性机遇的思路 第6章 重构需求并寻找战略性机遇 第7章 主动寻找战略性机遇 第8章 当客户批准行动时 第四部分 对商业战略和方向施加影响 ............. 媒体评论我是达娜·盖恩斯·罗宾逊和詹姆斯C．罗宾逊著作的忠实读者，本书写得非常好，紧扣主题。千万不要错过本书! ——肯·布兰佳《一分钟经理人》和《秘密》合著者 成为战略性业务伙伴是人力资源领域面临的最重要的挑战，罗宾逊夫妇在本书中为人力资源专业人士提供了具体的行动指南。 ——杰克·菲利普斯Rol研究所董事长 罗宾逊夫妇又一次做到了将人力资源专业人士的标准提高到崭新的令人激动的高度。本书非常易读、实用，且很有启发性，是战略性业务伙伴必?必学的一本好书。 ——哈罗德·斯托洛维奇博士CPT、畅销书、《说教不是培训，培训不等同绩效提升》作者 终于有一本关于人力资源从业者如何与主要决策者配合的“行事”指南!活生生的实例和“你能做的事情”栏目中的活动使得本书成为人力资源专业人士值得信赖的参考书。 ——基恩M．威廉姆斯SPHR，美联银行副总裁和人力资源学习战略官 几乎所有的人力资源专业人士都知道在公司的战略工作中要有一席之地。但如何获得这样的席位?他们应当如何做?本书将教会你如何去做。 ——威廉姆J．罗斯?尔博上SPHR《战略人力资源领导》和《人才发展战略》合著者 作者将多年的人力资源实践经验浓缩在本书之中，这是他们迄今为止对人力资源发展做出的既独特又十分重要的贡献。本书注重实践，可以将其中的知识迅速运用到实际工作中去。 ——杰大·贝尔曼《不再其位时如何将事情继续进行下去》和《顾问实践》作者 试读章节开篇 人力资源要从无为向为企业创造价值转变 对HR以往发展的回顾 我们有必要将当下对HR的要求放在一个背景中来看，因为任何职业的未来都植根于其历史。20世纪70年代以前，还没有‘‘人资资源部”，而只有“人事部”，其主要职责也是维护雇员记录和信息。而它还有一个叫法是“公司不管部”@，因为当某一任务并未被明确分配给任何部门时，通常也就意味着分配给了人事部。这也是为什么许多HR部门“拥有”类似组织公司野餐以及维护公司组织结构图之类责任的原因。在那个年代，一个高效的人事部要应对无数要求，而其中大部分都是事务性和管理性的。其工作遵循的是“应对紧急事务”的原痢，而“把HR当做业务中的一部分”这一思想也尚未成为当时的一项要求。 从“人事部”到“人力资源部”，这一名称的改变象征了接下来的25年中的巨大变革。在此期间，需要处理的人员问题变得越来越复杂。涉及职业病、安全、薪酬和雇用公平等诸多问题的“员工保护”立法越来越多，因而让律师做HR团队领导也已稀松平常，并由此催生出HR作为“雇员倡导者”的角色。 在这段期间，HR部门也在不断扩展其工作内容。除招聘和福利管理等传统职能外，HR的工作中也加入了0D、变革管理和雇员多样性管理等方面的职责内容。大多数HR部门根据工作的专业内容不同，在内部形成了不同的专业部门。在HR部门内有些人成为某一方面的专家，如学习与培训专家、薪酬福利专家或招聘专家，而还有一些人则成为HR通才。但整个部门的工作方式仍然以“应急”为原则，而非“关注业务重点”。 在此期间，业务部门对HR的战略性需求和业务的相关要求没有成．为HR工作的重点。这是由于在某种程度上许多经理人和员工并不指望HR工作者懂业务。有一个案例可以说明这一点：一个刚刚担任一家医疗公司的HR领导，在其最初工作的第一个月，她约见了公司总裁，在了解公司的商业目标和面临的挑战等问题时，总裁很快便打断了她：“你不是HR的吗?你怎么还要问我业务问题呢?” …… |
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