提出人

快速反应

第一发言

通告媒体

敢于道歉

坦诚沟通

灵活变通

权威验证

承担责任

双汇瘦肉精事件

中石化天价酒事件

蒙牛毒牛奶事件

红十字万元餐事件

霸王洗发水事件

提出人

钟伟桃

快速反应

企业危机处理第一关键：快速反应（Quick response），是指企业建立完善的危机处理机制，无论是基层，还是中层，能够很快地将事件上报高层，高层通过以最快的速度进行危机公关，将危机化解无形，有效防止各种流言蜚语的发生。

当今社会，企业危机的信息传播比危机本身的发展要快得多。企业处理危机事件，要做到快速反应，必须制定反应机制，以最快的速度来解决危机。企业危机一般起于以下原因：（1）产品问题（产品质量、虚假宣传、产品安全等），如丰田事件、美的紫砂煲事件等；（2）企业内部管理问题，如富士康跳楼事件、家乐福事件等；（3）企业信誉危机（机密泄露、企业诚信、企业形象、企业责任等），如中石化天价酒事件、肯德基秒杀门等。每一次企业危机的发生，总有微妙的先兆，最重要的是企业能够建立全民的危机监测机制，对危害企业声誉的微妙信号能够及时监察，将企业危机消灭在萌芽状态之下。

第一发言

企业危机处理第二关键：第一发言（The first speaker），是指企业预先确立第一发言者，第一发言者在企业危机发生后能够快速召开新闻发布会，向媒体、公众发布相关信息，有效地控制事态的发展。

速度是危机公关的第一原则，有些企业遇到危机，迟迟未能面向公众发布最新的情况，而错失最佳的处理时机，导致危机的持续恶化。企业危机往往有三大特点：首先，危机来得十分突然；其次，危机会带来无可估量的破坏，给企业带来巨大的经济损失；最后，危机十分紧迫，企业处理不当则会不断扩大蔓延。因此，我们设立第一发扬人，便能在危机发生后，能够及时进行危机公关，而不是当危机出现才下达由谁进行公关的命令。企业设立危机公关第一发扬人，不但利于企业对危机事件的及时处理，将危机损失降到最低；而且利于第一发言人日常对危机公关经验的长期积累，更好地处理危机，及时挽救企业或品牌的信誉。

通告媒体

企业危机处理第三关键：通告媒体（Notices media），是指企业以最快的速度，由第一发言人来通告媒体，表明自己的态度，纠正当时不实的报道，让消费者、媒体都有一个知情权，争取得到消费者、媒体的谅解，由此避免了很多流言蜚语的出现，展现出一个负责任的企业风范。

我们将信息传递给媒体，而媒体进一步将信息传递给大众。企业在处理危机通告媒体，并不是在没有明确结果时信口开河，盲目加以评论，而是将现时的实际情况说明清楚，让大众知情和获得他们的谅解。当危机发生后，媒体是把双面刀，既能够协助企业解决危机，又能把企业危机事件更广泛地宣传。因此，如果不能很好地进行媒体公关，企业危机则会被无限地传播，直到一个无法修复的地步。成也媒体，败也媒体，在企业危机处理中主动与媒体取得联系，向新闻界提供事实真相和相关的信息，争取得到媒体的支持显得尤其重要。

敢于道歉

企业危机处理第四关键：敢于道歉（Apology），敢于道歉包含两个层面意思，一方面，当企业遇到危机事件，就会多多少少给大众带来不便，作出诚恳的道歉是很必要的；另一方面，当调查清楚后，获知危机因于本企业所致，更需要真诚的道歉，以此来缓解消费者对企业的不满。企业面向公众道歉，必须做到恰时、勇敢、可信、真诚，并提出完善的解决方案，方能得到良好的效果。

有人认为，真诚道歉是解决危机公关的最好办法。企业道歉，首先要勇敢面对，表明企业敢于承担责任，具有大企业风范；其次要真诚面对，要求企业的态度不虚假，争取早日重拾大众的信心。无论是中国人，还是中国企业，面对错误往往寻找借口而不善于道歉，这是中国人的劣根性，因此企业在管理者要努力打破这一点。企业道歉，是为了得到大众的谅解，是解决企业危机的工具，而不能借道歉来做秀，否则结果只会适得其反。

坦诚沟通

企业危机处理第五关键：坦诚沟通（Frank），是指处理危机的企业与员工、消费者、政府、经销商、媒体之间进行良好的沟通，构建沟通的桥梁促进多方的理解，避免事件继续恶化。为了实现有效而坦诚的沟通，企业必须高度重视信息的传递与发布，要做到积极、坦诚、有效、多双向。

坦诚沟通，是为了通过对话得到消费者的满意，消除大众的疑虑，从而得到最终的危机解决方案，妥善处理企业危机。在沟通中，需要让意见互相传递，只有企业的说，没有员工、消费者、政府、经销商与媒体的发话，就不能称之为沟通，就不能清楚知道消费者、大众、媒体的诉求。企业面对不同的对象沟通，需要采取不同的方法：与员工沟通，召开相关会议，以最快的速度找到问题的前因后果；与消费者沟通，高层管理者拜访投诉者，形成面对面的对话；与政府、媒体、大众沟通，召开新闻发布会，派发新闻稿件，通过新闻媒介将信息广泛传播。

灵活变通

企业危机处理第六关键：灵活变通（Flexible），处理企业危机需要灵活变通，管理者需要根据自身的优势资源，结合当时实际情况，对危机进行灵活应对，寻找最佳的解决方案，将“危”化为“机”。当企业危机出现，无论是哪一方的责任，企业都应为受害者表示关怀，并给予支持和帮助，为受害者进行特事特办。

这里所指的灵活变通，包含着多个层面内容：首先，要求一线接待人员灵活变通，遇到消费者投诉首先关心对方，将他们的怒气将至最低；懂得分析问题，将问题加以归类，并且需要第一时间上报处理；其次，要求管理层（中层及高层）灵活变通，对遇到的问题特事特办，以防企业危机的持续恶化；再次，要求与消费者约见懂得灵活变通，善于解决实际问题，并给予他们支持和帮助；最后，求企业发言人灵活变通，善于用言辞来降低大众的顾虑，重拾消费者信心。当企业遇到危机，往往蕴含着危险和机会，只要处理手法得当，不但将危险化作无形，还能为企业带来良好形象的塑造的机会，展示出大企业、大品牌的风范。

权威验证

企业危机处理第七关键：权威验证（Authority validation），将顾客投诉的同一批次产品送到第三方权威机构进行检验，并以最快的速度将送检报告向公众发布，让企业的言辞更有说服力，以权威的验证来消除大众的顾虑，终结一切流言蜚语，将危机化险为夷。

当危机事件发生后，企业的自我辩解往往遭到大众的质疑，言辞不具有说服力，并且只会徒留笑柄，一味地叫喊冤屈只会导致公众更加不信任。因此，在危机一开始，就要将产品送检权威机构进行检验，以权威的检验报告化解危机，消除公众的警戒心理，权威的验证具有很强的公信效力。企业处理危机事件，运用权威验证，必须注意以下问题：（1）送检产品需同一批次产品；（2）兵贵神速，送检、公布速度都必须快速；（3）当产品出现问题，必须尊重检验事实，构思好如何挽救大众的信心；当产品没有发现问题，仍要对受害者表示出关怀；（4）企业还要做好危机事件后续的宣传推广。

承担责任

企业危机处理第八关键：承担责任（Liable），是指危机发生之后，无论谁是谁非，企业都应承担责任，不推诿，对事件负责到底，给予消费者支持和帮助，努力让他们满意，让企业形象和品牌形象在危机事件中得到提升。

有些企业，在危机事件发生之后，认定事故主要责任不在自己身上，要么与消费者各抒己见，要么置之度外，往往会继续加深矛盾，引起公众的极度反感，导致问题得不到有效解决。危机发生后，无论责任在消费者身上，还是企业身上，企业都应站出来，向受害人表示同情和安慰，缓解受害者的不满的情绪，尽量协助消费者解决问题，并给予一定的支持和帮助，从而赢得公众的理解和信任。一个人，勇于承担责任，将会成就大事业，他会成为一名佼佼者；一个企业，勇于承担责任，将会获得消费者的支持和厚爱，获得公众的信任，获得更加快速的进步，最终实现基业长青。

双汇瘦肉精事件

双汇瘦肉精事件，从事发至今接近2个月，一直见到双汇在反思，双汇在行动，但是双汇集团的道歉声明、领导表态，仍未能减缓双汇的经济损失和品牌伤害，双汇发展股价急挫。这次双汇瘦肉精事件，始于双汇集团对商业利润的痴迷，蔑视法律的责任，而铤而走险。双汇原以为光靠区域经理卖场吃火腿肠的滑稽表演，或者召开走秀式的“万人职工大会”的危机公关就能解决事件，而事实上却是弄巧反拙，复牌后无量跌停。

双汇给消费者造成的负面影响仍未完全消除，双汇瘦肉精事件给我们带来很多反思。根据《企业危机八个关键》，双汇集团处理这次瘦肉精危机事件，首先，不敢道歉，虽然召开万人誓师大会，但缺乏悔恨声、自责声、赎罪声；其次，缺乏权威验证，即使区域经理在卖场嚼火腿肠，仍不会消除消费者的疑虑；再次，不敢承担责任，双汇将瘦肉精事件的责任归咎于养殖业，归咎于个人失职，出现问题未能站出来承担相应的责任，往往会令消费者持续反感。

中石化天价酒事件

事发于2011年4月11日，天涯论坛出现名为《中石化广东石油总经理鲁广余挥霍巨额公款触目惊心》的帖子，受到广大网民的热议。关于石油公司的形象，无论是中石化也好，中石油也罢，石油价格持续飙升，同时他们的利润也持续飙升，已经引起很多人的不满，此次中石化天价酒事件无疑给他们的形象雪上加霜。

现在，依照《企业危机八个关键》来分析一下中石化天价酒事件危机公关的败笔之处：（1）未能将真相通过媒体，涉嫌包庇。中石化4月25日调查公布结果，15瓶高档酒不知去向，成为永远的谜团；（2）这一点令人十分费解，既然承认“公款购高档酒”属实，又何须严密追查泄密者。这样一来，又给自己的品牌形象蒙阴影；（3）前面说这批酒是公司正常的商品购进，属于公司“非油品经营项目”，后面又说购买高档酒是总经理“自己用”，前后不一致。但中石化应对这次危机，能够快速反应，在事发后的第二天便站出来说话，将最新信息通告媒体，前后不到15天便将其事件解决，可见其行动之快。

蒙牛毒牛奶事件

2011年4月22日上午7点左右，在榆林市榆阳区鱼河中心小学发生一起学生集体食物中毒事件，中毒人数达到251人。中毒原因是，因喝了宝鸡生产的蒙牛纯牛奶（学生专用牛奶）所致。企业越大，危机的影响往往就越大。

蒙牛先后遇到陷害门、三聚氰胺事件等危机事件，现在处理危机的手法显然驾轻就熟。蒙牛遇到毒牛奶事件，第二天便积极配合有关部门工作，5天内便将检验和调查结果向媒体和公众通报，足可见到蒙牛对事件的重视。在处理过程中，显示出蒙牛坦诚沟通，敢于承担责任，蒙牛承诺——无论事故原因如何，蒙牛都会与政府、学校和医疗部门一起，为孩子们提供良好的救治措施和服务。并且，通过权威验证，得出抽检牛奶各项指标不超标，奶制品符合国家饮用奶标准；并且饮用奶及学生呕吐物、粪便，未检出致病菌。但此次事件中，蒙牛有一点做得欠妥的地方，称“此次学生集体中毒事件系学生空腹饮用纯牛奶所致”不能领公众信服。

红十字万元餐事件

比起雅芳行贿门事件、中石化天价酒事件，红十字万元餐事件的影响更为深远。2011年4月15日，一张上海市卢湾区红十字会的餐饮消费发票出现在微博上，付款单位为卢湾区红十字会，消费金额则是9859元。虽然，红十字会快速应对和处理，万元餐事件仍得不得平息，网络上充满着不满和疑问：红十字会工作业务经费包括哪些？红十字会哪些业务需要花费万元钱？公务接待费和救灾救助款有何关系？谁来监督红十字会的财务？

即使，红十字会遇到危机后没有保持缄默也没有相互推诿，而是勇于承担责任，在第一时间向媒体澄清，但红十字会本来是扶危济困、救助贫弱的公益性行业，它将会给全国慈善事业带来沉重的打击。如何才能建立一个具有真正意义的红十字会？监管机制很重要，国家要监管，群众也要监管，科学的监管才能挽救公众的慈善；另外，账单要公开，让大众明明白白，才能重新提升其公信力。

霸王洗发水事件

涉及质量的危机事件往往比企业管理危机、营销危机严重得多，如雅芳贿赂门事件、联合利华涨价门事件、中石化天价酒事件等危机发生后，其影响程度显然有限。而与质量相关的企业危机，无论是吃喝产品，还是外用产品，都会持续影响产品的销售，这里回顾一下霸王洗发水事件。

2010年7月14日，香港媒体《壹周刊》发表《霸王致癌》一文，当天霸王国际股票跌停，市值蒸发24.5亿港元。在一项网络调查显示，有65.8%的人相信霸王洗发水含有致癌成份，71%的消费者表示不会再购买霸王。根据《企业危机八个关键》来分析一下霸王处理危机的手法：首先，霸王能够快速反映，第一时间通告媒体，这一点是值得学习的；其次，第一发言选择不当，霸王代言人没有站出来说话，会使霸王和代言人的形象双受损；再次，在广州举行新闻说明会通告媒体，称产品完全合格，并称消费者和媒体对于二恶烷并不理解，这一点将会导致媒体和消费者的不满；第四，不敢于道歉，并把矛头指向《壹周刊》，没有顾及消费者的感受；第五，缺少灵活变通，即使产品不进行下架处理，也不接受消费者退货要求；第六，不敢于承担责任，霸王称所有洗涤产品中都有二恶烷含量，并起诉《壹周刊》，想借机帮自己开脱；第七，半路杀出个程咬金，滇红药业老总称霸王的说法纯属狡辩，而霸王的说服也未能令大众信服。

以上为笔者通过归纳得到的《企业危机八关键》，由于本人理论功底有限，内容难免有不当及未完善之处，还望读者不吝斧正，不胜感激。