超越预算圆桌会议（BBRT）帮助企业如何在日益复杂的环境中（由市场领导的、高度竞争的、不可预知的、智力资本作为关键战略资源的环境）持续改进业绩，在此方面，该会议是主流。这个会议于1998年成立，尽管由英国发起的，但是截止到现在，该会议成员已经包括了欧洲其他国家，美国和澳大利亚。超越预算圆桌会议是一个新概念（“超越预算”）和一个团体（“圆桌会议”）的联合体。超越预算会议团体是一个独立的合作研究组织，它通过会议和讨论会，在全球范围内共享其资源。

主要内涵(综述 超越预算内容 预算管理)

任务与作用

管理原则(程序原则 领导层原则)

实施机制(成功因素 配套设施)

主要内涵

综述

杰瑞米·霍普曾是位风险投资家，是“超越预算圆桌会议（Beyond Budgeting Round Table）”这一国际研究协会的创始人之一。这项旨在反对预算行为的运动兴起于这一协会的总部，英国的约克郡。霍普说：“必须遵照预算来工作的陈规陋习造成了商业领域里许许多多非理性的、愚蠢的甚至是疯狂的举动。”

Jeremy Hope和Robbin Fraser提出了“超越预算”(Beyond Budgeting)的概念。超越预算主要是通过综合运用各种预测、绩效管理方法，以及将预测与绩效评价奖励分开等方法来克服传统预算的种种弊端（诸如不能对多变的市场及时做出反应，产生职能紊乱行为等）。将企业打造成一个管理流程更具“适应性”(Adaptive),权力下放更多的一个能够对市场变化做出及时反应，不断进行创新，关注顾客需求，绩效持续改进的组织。

超越预算内容

超越预算包含三方面内容： (1) 柔性、动态财务预测和计划（如滚动预算）。通过预测组织未来的短期财务业绩，并设置财务业绩目标来协调资源配置，平衡企业的研、产、销各项活动，使资源应用同外部的变化高度匹配。

(2) 以综合指标为基础的业绩管理与评价系统（如平衡记分卡、关键业绩指标）。与传统评价不同的是，综合业绩评价系统要求部门和个人更全面、深入地了解组织特点和任务性质，明确战略的关键成功因素。

(3) 以“事后相对业绩契约”( Relative performance contract with hindsight)为基础设计激励机制，主要是运用标杆法对相对业绩进行奖励，而不像在传统预算管理中那样以既定的预算目标为依据，这样可以减少“预算花招”等职能紊乱行为的出现。 超越预算不是放弃预算，而是将预算限定在计划上，业绩衡量则由其他管理工具来完成。

预算管理

传统预算管理集中了计划、控制、评价和激励等多种统一而又有些矛盾的功能，这些功能可能会带来预算系统本身的目标失调和组织内部责任单位的职能失调（阎达五，高晨 2002）。20世纪90年代以后，管理会计系统功能的提升推动了管理会计工具的创新与完善，更多新的管理会计工具出现在人们的视野中，如平衡计分卡、EVA、标杆法等。新的管理会计工具改变了传统以财务控制为导向的管理会计方法，将管理会计功能从原来单纯的“控制型导向”视野拓宽到“价值创造型导向”的管理模式，大大促进了管理会计的发展（王斌 2004）。这些管理会计工具各有特点，进行有效整合才能发挥各自优势。超越预算建立以综合指标为基础的业绩评价系统，依据事后有无对业绩合约的相对改进而不是事前的固定合约进行考评，有效地将传统预算、平衡计分卡、标杆法等工具整合起来，解决了预算管理发展的瓶颈问题。

任务与作用

超越预算圆桌会议和其他研究机构一样，也是以抱怨传统预算的失败而开始的，比如预算太耗时、成本昂贵、完全与当今管理者的需求不符。也正因为传统预算包含了固定目标值和财务激励这个混合体，因而驱使人们做出了一些与组织的需求不相符的行为。

超越预算圆桌会议提醒人们“预算是历史的遗留物”。预算所带来的问题，对

于那些设法改变领导和控制的文化进而变得更灵活的公司来说， 将是非常严重的。也就是说，预算程序是个盾牌，它阻碍了任何尝试变化的行动。 超越预算圆桌会议坚持认为，“改进预算”并不是一个解决方案，它仅仅加速了现行的有缺陷的程序的运转，并且使“固定业绩契约”和集权控制永远存在下去。

超越预算圆桌会议的解决方案是激进的，它认为预算程序的内在矛盾只能通过放弃来解决。它引证了许多已经打破预算、人为操纵、误传信息这些枷锁的公司。这些公司不再做详细的年度计划来决定资源的配置或者决定业务单元需要生产或销售什么，他们也不用这样的计划来对业绩进行评价和决定报酬多少。他们取消了将固定目标值作为个人激励基础的固定业绩契约。

超越预算圆桌会议研究的结果是，用下面两套原则来定义灵敏管理。前六个程序性原则支持了适应性管理程序，它使企业能够对竞争环境和客户需求做出迅速的反应。后六个领导层原则主张在更大程度上将责任转移，让小组来负责提高相对于同业和竞争对手的客户的效用。

管理原则

程序原则

1． 目标——设定旨在持续改进的目标，而不是固定的年度目标。 2． 报酬——报酬建立衡量企业成功的相对业绩的基础上，而不是建立在满足固定的目标值的基础上。

3． 计划——使计划成为一个持续的综合的过程，而不是一个年度事件。

4． 控制——以相关的关键业绩指标和业绩趋势为基础进行控制，而不是以与计划的差异

为基础。 5． 资源——资源在需要时要可获得，而不是通过预算来配置。

6． 协调——要协调公司间的相互作用，而不是通过年度计划循环。

领导层原则

1． 客户——使每一个人都要关注如何提高客户效用，而不是仅仅为达到内部目标值。

2． 责任——创造一个团队网络对结果负责，而不是中央负责。

3． 业绩——冠军的成功要表现在市场上获胜，而不是达到内部目标。

4． 执行自由度——给团队充分自由和能力去执行，而不仅仅是要求去计划相符。

5． 治理——基于明确的价值观和组织边界之上，而不是基于详细的规则和预算 。

6． 信息——支持信息的公开和共享，对“需要知道”信息的人不加以限制。

这些原则的实际执行有效地导致了责任从企业中心到个体业务单位的转移。目的是鼓励各业务单位能够做出各自的决策，这样雇员并不因犯错误而踌躇不前,而可以找到解决方案。

采用“超越预算”方法的组织有一个相对模糊的业绩合同，合同里报酬要事后确定，它是以相对指标（与竞争和市场相比）而不是固定的目标值为基础的。这种相对改进的合同是以六个适应程序原则为支撑的。

实施机制

成功因素

“超越预算”被认为是信息化时代企业管理的重要方法,它的成功取决于以下六个方面：

1、有足够数量的高素质人才；

2、具有企业成长与改善所必须的、富有创新能力的战略；3、高效的决策机制；

4、顾客服务的及时性和灵活性；

5、能够正确估计自身存在的威胁和机会；

6、不断提高产品质量和满足顾客需求。

配套设施

为此,企业组织应当做好以下几方面的配套措施：

1、尽可能压缩企业的管理层级；

2、实施决策权限和责任的委托；

3、创造企业新业务概念(新构想)的动力；

4、灵活应用企业的竞争优势；

5、确保和维持最佳顾客；

6、通过完善服务和降低成本来满足顾客需求；

7、倡导管理者从所有者的视角去思考问题；

8、持续地为股东创造价值；

9、及时应对不断增加的不确定性,培养勇于承担风险的企业文化氛围；

10、具有完成目标的坚强信念；

11、制定明确的业绩责任的说明制度；

12、不断追求企业利益。