概述

超事业部制组织结构产生的背景

什么是超事业部制组

超事业部制的优缺点(事业部制的主要特点 事业部制的主要优点 事业部制的适用范围)

概述

在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式--超事业部制。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。

超事业部制组织结构产生的背景

70年代中期，出现了事业部制的变种----超事业部制. 其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多, 以通用电气公司（GE）而言.自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大;而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难.于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责; 事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向。

什么是超事业部制组

超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力

超事业部制的优缺点

超事业部制可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部强化了对各事业部的统一领导和有效管理。但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。超事业部制这种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适宜。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制的主要特点

1.按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

2.在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。

3.在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

4.企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

事业部制的主要优点

1.每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3.事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4.事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6.各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7.各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

事业部制的适用范围

事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。