产品战略（Product strategy）产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。

产品战略分类(按照产品组合优化的观点 从满足用户需求的观念)

正确选择企业拳头产品

产品选择战略(产品寿命周期法 产品组合优化法)

产品开发战略(领先型开发战略 主要对策 追随型开发战略 替代型开发战略 混合型开发战略)

春兰集团的产品战略简介(简介 明确产品战略目标 实施名牌战略 产品开发，追求一流 加大技术改造力度，实现规模经济 狠抓基础管理和质量管理 强化营销，开拓市场 策划多种经营)

产品战略三步曲，老企发新枝(一．存在的主要问题 二、现有产品结构性梳理和重新定位 三、产品创新方能基业长青)

产品战略分类

按照产品组合优化的观点

按照产品组合优化的观点，可对企业产品进行如下的分类：

(1)产品项目(Product Item)是指企业所生产与经营的具有不同功能、不同包装形状与尺寸的各项产品。

(2)产品线(Product Line)是指适应市场需求而组成的相互关系接近的产品组。

(3)产品组合(Product Mix)是指企业所生产与经营产品的结构方式，包括产品项目和产品线。

从满足用户需求的观念

从满足用户需求的观念出发，产品功能可以划分以下三个层次：

(1)基本功能：这是指产品满足用户需求的某种使用价值或所包含的价值量。如品质、性能、使用寿命、可靠性、安全性、经济性等。它是决定产品竞争能力的主要因素。

(2)心理功能：这是指产品满足用户心理需求的功能，如新颖、高雅、独特，方便等。

(3)附加功能：这是指产品为用户提供的附加服务，如包换保修、送货上门、咨询服务等。

正确选择企业拳头产品

正确选择企业拳头产品是制订企业产品战略的重要问题，此时应该考虑以下因素：

(1)产品的市场容量较大，可以适应规模经济的要求。(2)产品处于寿命周期的成长期或成熟期，具有较高的市场占有率。

(3)产品的技术经济指标达到国内或同行业的先进水平，具有竞争能力。

(4)企业生产与经营该类产品的各种条件在国内同行业保持优势。

(5)产品的附加值较高，对提高企业经济效益发挥举足轻重的作用。

产品选择战略和产品开发战略组成产品战略的主体部分，下面分别进行阐述。

产品选择战略

制订产品选择战略的核心问题就是在评价产企业产品的获利能力或经济性的基础上，达到企业产品组合优化。下面介绍常用的两种方法。

产品寿命周期法

产品寿命周期是指一种产品从试制成功、投放市场开始，直到最后被新产品代替，从而退出市场为止所经历的全部时间。产品寿命周期由引入期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段组成，如图6-1所示

现对产品寿命周期的各个阶段的主要特点与对策介绍如下:(1)引入期:产品投入市场，处于试销阶段，销售额的年增长率一般低于10%。这时产品设计尚未定型，工艺不够稳定，生产批量小， 成本高，用户对产品不太了解，同行竞争者少，一般可能没有利润，甚至发生亏损。本阶段的主要对策有:采取措施尽量缩短其时间长度， 以减少经济损失;进一步加强产品设计和工艺工作;加强市场调查与预测，宣传与促销，努力增加销售额。

(2)成长期:产品销售量迅速上升，销售额的年增长率一般在10%以上，产品设计、工艺基本定型，生产批量增大，成本降低，利润上升，市场出现竞争者。本阶段的主要对策有:加强综合计划， 改进生产管理;适时进行技术改造，提高产品质量和生产能力; 加强广告促销与售后服务，努力开拓市场。

(3)成熟期;市场趋近饱和，销售量的年增长率一般为-10% 至 +10%，利润达到高峰，较多竞争者进入市场，竞争非常激烈。 本阶段的主要对策在于努力提高产品竞争能力，扩大销售。采取措施改进产品质量，改进生产管理，加强广告、促销与技术服务， 合理调整产品价格，等等。

(4)衰退期:新产品开始进入市场，逐渐取代老产品，销售量出现负增长，销售额的年增长率小于-10%，利润日益下降， 本阶段的主要对策有:

1)采取优惠价格、分期付款等方式法来促进销售;

2)在保证经济性的前提下，设法延长产品寿命周期， 如扩大产品用途，改善产品质量，降低产品价格，改进产品包装，改善技术服务，等等。

3)在适当时机果断地淘汰老产品，发展新产品， 实现产品的更新换代。

产品组合优化法

常用的产品组合优化方法是由美国通用电气公司和波士顿战略咨询集团于60年代中期合作研究提出的"产品项目平衡管理技术"，称之为PPM技术。该方法的应用步骤如下:

1.给产品的市场吸引力(包括资金利润率、销售利润率、市场容量、对国民经济的影响程度等)和企业实力(包括市场占有率、生产能力、技术能力、销售能力等)的各个具体因素确定评分标准。

2.按照各项因素的评分标准给每一个产品(产品项目或产品线)评分。分别计算每种产品的市场吸引力和企业实力的总分。

3.依据产品的市场吸引力总分和企业实力总分的高低， 分别把它们各自划分为大、中、小三等。

4.按照每种产品的市场吸引力和企业实力的大、中、小情况 ，分别填入产品系列分布象限图。如图2所示。 图2中纵轴表示市场吸引力高低，横轴表示产品的企业实力大小。两方面的因素有九种组合方式，于是在图中形成九个象限。

5.依据产品所在的象限位置，采取相应对策:第(1)象限:市场吸引力大，但企业实力小，属于有问题产品。 应采取选择性投资，提高企业实力，积极发展，提高市场占有率的对策。

第(2)象限:市场吸引力中等，而企业实力小，属于风险产品。 应采取维持现状，努力获利的对策。

第(3)象限:市场吸引力和企业实力都很小，属于滞销产品。应采取收回投资后停产，予以淘汰的对策。

第(4)象限:市场吸引力大，企业实力中等，属于亚名牌产品。 应采取增加投资，提高实力，大力发展的对策。

第(5)象限:市场吸引力和企业实力均为中等，属于维持产品。应取维持现状的对策。

第(6)象限:市场吸引力小，企业实力中等，属于滞销产品。应采取撤退和淘汰的对策。

第(7)象限:市场吸引力和企业实力都很大，属于名牌产品。应采取积极投资，发挥优势，大力发展，提高市场占有率的对策。

第(8)象限:市场吸引力中等，企业实力大，属于高盈利产品。 应根据市场预测，对有前途的产品予以改进和提高;对需求稳定的产品，采取维持现状、尽力获利的对策。

第(9)象限:市场吸引力小，而企业实力大，属于微利、无后劲的产品。应采取逐步减产和淘汰的对策。

产品开发战略

产品开发在企业经营战略中占有重要地位。 新产品是指产品的结构、物理性能、化学成分和功能用途与老产品有着本质的不同或显著的差异。它又分为全新产品、换代新产品、 改进型新产品等几种情况。现对产品开发战略分述如后。

领先型开发战略

采取这种战略， 企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位。当然它要求企业有很强的研究与开发能力和雄厚的资源。譬如，美国摩托罗拉公司是创建于1929年的高科技电子公司，现已成为在全世界50 多个国家和地区有分支机构的大型跨国公司。它主要生产移动电话、BP 机、半导体、计算机和无线电通信设备，并且在这些领域居于世界领先地位，多年来一直支配世界无线电市场。该公司1988 年的销售收入为85亿美元，纯利额为4.5亿美元，1993年销售收入增至170亿美元，纯利额达10亿美元，1995年的销售收入进一步增至270亿美元。 该公司始终将提高市场占有率作为基本方针， 摩托罗拉品牌移动电话的世界市场占有率高达40%。

主要对策

该公司贯彻高度开拓型的产品开发战略 ，其主要对策有:

(1)技术领先，不 断推出让顾客惊讶的新产品，公司进行持续性的研究与开发，投资建设高新技术基地。

(2)新产品开发必须注意速度时效问题，研制速度快， 开发周期短。(3)以顾客需求为导向，产品质量务求完美， 减少顾客怨言到零为止。

(4)有效降低成本，以价格优势竟逐市场。

(5)高度重视研究与开发投资，由新技术领先中创造出差异化的新产品领先上市，而占领市场。1994年该公司研究与开发投资达15亿美元，占其销售收入的9%。

(6)实施著名的G9组织设计策略。该公司的半导体事业群成立G9组织，由该事业群的4个地区的高阶主管，所属4个事业部的高阶主管，再加上一个负责研究与开发的高阶主管， 共同组成横跨地区业务、产品事业及研究开发专门业务的"9人特别小组"，负责研究与开发的组织协调工作，定期开会及追踪工作进度，并快速、机动地作出决策。

(7)运用政治技巧。该公司在各主要市场国家中， 均派有负责与该国政府相关单位进行长期沟通与协调的专业代表， 使这些政府官员能够理解到正确的科技变革与合理的法规限制。 该公司能进入中国、俄罗斯市场，就得力于这种技巧的应用。

(8)重视教育训练。该公司全体员工每年至少有一周时间进行以学习新技术和质量管理为主的培训，为此每年支付费用1.5亿美元。

追随型开发战略

采取这种战略，企业并不抢先研究新产品，而是当市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。 这种战略要求企业具有较强的跟踪竞争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有很强的消化、吸收与创新能力，容易受到专利的威胁。

替代型开发战略

采取这种战略，企业有偿运用其它单位的研究与开发成果， 替代自己研究与开发新产品。研究与开发力量不强、 资源有限的企业宜于采用这种战略。

混合型开发战略

竞

以提高产品市场占有率和企业经济效益为准则， 依据企业实际情况，混合使用上述几种产品开发战略。

春兰集团的产品战略简介

简介

1985年10月，春兰集团的前身---江苏泰州冷气设备厂厂长换人。此时这个地方国营小型企业拥有固定资产200万元，年产值不过1000万元，职工1000人。时隔10年，春兰集团已成为中国最大空调生产基地、世界七大空调企业之一。春兰空调年生产能力140万台，拥有职工6000人，资产总值26亿元，全员劳动生产率100万元/人.年.1994年，集团年产销空调70万台，完成产值58亿元，利税7.5亿元，利润6亿元，居全国工业企业500强的第102位。1995年它以销售收入31.6 亿元居全国工业企业500强的第84位。

为什么会发生这样的奇迹呢? 这要归功于春兰集团正确制订与贯彻了产品战略和有关业务战略及相应对策，现简要介绍如下。

明确产品战略目标

1986年，该企业经过市场调查和行业状况分析，决定停止40多种冷气设备产品的生产，集中发展空调产品。 这时，全国生产空调厂家已有数十家，不少厂家实力非常雄厚， 多数厂家一般都生产3000大卡至7000大卡之间的空调产品。针对这种情况，春兰集团领导决定专门生产3000大卡以下和7000大卡以上的空调产品，自我一家，由此赢得了市场。

实施名牌战略

春兰集团开发与培育了自己的名牌产品----"春兰"空调。在1993年、1994年的全国市场产品竞争力调查与评比中，"春兰"空调连续夺得"消费者心目中理想品牌"、"实际购买品牌"、"购物首选品牌"三项第一。在1994年中国首届国产名牌空调评选中，春兰又获十大国产名牌排名第一，空调综合实力20强第一，" 空调大主"。名牌战略塑造了企业的良好形象，开拓了市场。国内市场占有率达到35%，春兰空调已进入欧美、东南亚国家市场。

产品开发，追求一流

早在1987年， 春兰集团就提出赶超日本三菱公司"双子星"空调的目标。采取技术引进和自主开发相结合。春兰集团自行研制和生产的7800W 全封闭空调压缩机的各项性能指标完全达到同类产品的世界先进水平。现在劳动生产率为100万元/人年，人均年创利税15万元，达到世界先进水平。

加大技术改造力度，实现规模经济

春兰集团投资1亿多元，通过及时引进、改造流水线，建成具有国际一流水准的新厂，形成 140万台空调的年生产能力。建成的我国第一条柜式空调装配流水线，由于采用了立式装配法，节约投资40万元，提高工效20倍。

狠抓基础管理和质量管理

春兰集团从严治厂，依靠质量取胜，在内部制订和贯彻的质量管理指标，远远超出国家规定的标准，全体职工都签订了质量保证合同书。1994 年在全国空调行业中率先通过了ISO9000系列标准认证。

强化营销，开拓市场

近几年来，春兰集团在全国建立了13 个分公司，39个办事处，大大强化了公司的营销能力。实行"受控代理制"，公司向经销商让利，经销商必须预交订货款，按照规定按时按量从工厂进货，经销商与工厂结成利益共同体。春兰集团先后投资上亿元建立了包括全国600多个售后服务中心在内的配套服务系统。上述举措既扩展了市场，又加速了资金周转，消除了三角债和产品积压现象。

策划多种经营

春兰集团规则到1998年集团产值达到200亿元，集团将形成工业、贸易、金融等多元化产业格局。 工业方面逐步扩展摩托车、机械制造、半导体器件等等。 目前已向摩托车产业投资几亿元，预计到1998年，春兰集团的摩托车和摩托车发动机将分别形成70-100万辆(台)的年生产能力。

产品战略三步曲，老企发新枝

一．存在的主要问题

1）“一品独大、一品不大”

对A公司主要10种产品的销售比例进行以下图例分析，我们可以看出H产品占到48%，在公司产品中是“一品独大”，而其他产品所占比例明显偏低。

从整个细分市场来看，H产品虽然在公司的产品中是“一品独大”，但仅占市场总容量的0.6%，远远低于同行业排名前三的企业，存在着“一品不大”的问题。

一品独大的产品　某年销量　同类成功品牌　全国市场总容量

H产品　不到2亿元　盖中盖、三精葡萄糖酸钙、钙尔奇D片　35亿元左右2）产品结构不合理：

A公司有190多个品种，我们对近两年来主要10种产品的销售比例进行以下图例分析，公司的产品结构偏、散、乱特点突出，产品系列化和层次感不强。

（3）产品老化：

经过对公司历年来上市场产品的了解，公司产品多年来未从包装、剂型、规格进行较大更新，仍以老面孔面对消费者，特别是龙牡壮骨颗粒产品销售二十年没有任何变化。

（4）产品发展战略方向不明确：

问题　具体表现

产品发展方向不明　研发力量比较强，产品储备多（18个独家产品，10个国家保护产品，95个OTC产品，75个国家基本用药，10种剂型），但没有进行过系统化的整合。企业是全国的小儿用药基地，可是就连小儿用药产品也没有成系列。

产品定位不准　1、 除H产品之外主打产品是什么？二三线产品是什么？产品市场定位如何与公司产品战略相一致？缺乏明确定位！
2、 如JP产品的介绍上“颗粒剂口味香甜，更适合婴幼儿使用”，以及用法服量上更多以婴幼儿为主，但是从包装的感觉、宣传上却是针对妇女的，从购买的顾客也多是以女性为主，给人模糊不清。
3、 如JM是国内较早的治疗咽喉炎的产品，可是在同类产品中口感不好，许多消费者不喜欢，而且没有独特的产品诉求。如声音嘶哑吃金嗓子喉宝，亮嗓定位为吸烟专用，嗓子消炎吃华素片，那什么情况下吃JM产品呢？

产品推广摇摆不定　公司对二三线产品的投入左右摇摆。如，90年代中期年推出的JP产品，2年后就达到年销4千万。此后，因减少对这个产品的人员、宣传费用的投入，销量马上降到年销1千万以下。

市场结合度不高　1、 去年研制的20个新产品，没有一个进入批量化生产和投入市场。
2、 消费者反映的问题（如JP产品的规格不合理，一盒只能喝两天多；按照现在的量一天要吃9颗，嫌麻烦；希望H产品出口服液，孩子上幼儿园好带；JM产品口感不好？?很多老消费者怀念原可可口味的产品等等）公司没有做出应有的反应。

二、现有产品结构性梳理和重新定位

A公司的产品很多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确。为了理清思路，我们运用产品功能和目标消费群体两维坐标分析法对现有产品进行梳理，进行结构性分析，从中找出产品结构的主线，为构建差异化的产品战略打基础。

我们从公司198个药品中拟选出相对较有发展潜力的43个产品按功能适应症状与目标消费群体进行的坐标图分析，然后从是否具有市场基础、产品是否具有疗效特长、是否具有发展前景三方面考虑，运用ABC分类法，通过专家研讨，从中筛选出A、B、C类重点产品。

通过对产品战略现状分析及对产品结构的重新梳理，我们针对A公司的产品多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确等诸多问题。根据市场发展形势，结合企业业自身资源，企业应从发展战略的角度来重新制定和理顺企业的产品战略，进行产品战略创新。笔者提出A企业若要长远发展，争取在细分领域里的领导地位，就应遵循产品战略三步曲的原则来重新制定企业发展规划。

第一步，点上突破，高端制胜。

企业要集中有限的资源，聚焦到最能成功且有发展前景的一个主导产品上，采取点上纵深突破战略，实现单一产品多元化，做深做透，点上突破，高端制胜。

A公司的H产品是中国补钙知名品牌，是此类产品中国家唯一的一级中药保护品种，二十多年年伴随中国几代儿童健康成长，二十年来久经不衰，这是奇迹。但是并没有做足儿童补钙的大文章。

A公司应该利用H产品的品牌和渠道，以高科技为取向，采取点上横向纵深突破战略，H产品多元化、系列化，做成“中国儿童补钙专家”，形成一品突破。

从剂型上横向发展：颗粒-------咀嚼片、泡腾片、口服液等；

从口味上横发展：有糖-------无糖、果味、巧克力等；

从功能上横发展：补钙--------维C、IGG系列免疫因子、AA/DHA益智等；

从包装上横发展：盒装--------听装、礼盒装等。

从产品整合上纵向深入：

H二号：含有IGG、IGA、IGM、IGD、IGE免疫因子系列，直接提高婴幼儿免疫能力，此类产品只需要保健品批号既可。这个系列将成为现有产品的绝配，成为销量补充关键品种和品牌竞争强化的优势品种。

H三号：含有AA/DHA等不饱和脂肪酸系列，强化婴幼儿的智力发育，这个系列主要是概念，对销量的贡献可能不大，但是可大大强化H品牌的概念力量。

H四号：推出片剂、口服液不仅可以扩大H产品的市场份额，还可以挖掘部分中老年人的补钙市场，可以强化与竞品的竞争能力。

通过聚焦在“壮骨产品”这个点上，“一品独大，一品放大”，形成儿童补钙产品系列，抢战“中国儿童补钙专家”的制高点。

第二步：单点带线，横向集群，多元扩展，延伸品牌内涵。

在实现“点上突破，高端致胜”后，乘胜追击，顺势而上，延展“点上突破”所带来的品牌效应，向具有类同功能内涵的产品延展，形成同一系列产品群，在提升品牌内涵的基础上形成一条产品线，提高产品扩张力。

如A公司利用H多元化产品形成的“中国儿童补钙专家”的品牌形象和内涵，有机地往企业现有的BT产品、XF产品、JP产品等儿童产品延展，以“儿童用药专家”的品牌定位进行提升，形成儿童用药系列产品群，以点带线，拉动相关儿童产品的销售。

第三步：结构调整，多点突破，培育明星产品。

在进行“单点带线，延展内涵，产品集群”的同时，应对企业所有产品从功能疗效、消费群体、市场领域进行归类，调整结构，合理组合，形成多个产品系列，在每个系列内选择一到二个‘重点’产品进行运作，培育出几个明星产品。

选择‘重点’产品时应重点考虑其是否同时具备以下三个特点：

功能疗效：疗效明显，具备后续提升的研发能力，有一定的市场进入壁垒（独家产品或国家保护）；

市场前景：有一定市场基础，具有独特新颖的卖点，市场容量大，竞争对手不强或有破绽，容易找到市场切入点；

战略前景：一个产品花代价切入市场站稳脚跟后不仅能做强做大，而且能够形成系列，并符合以点成线，以线成面的公司产品发展战略意图。

一旦选定了重点产品，就有了市场培育（营销推广和广告宣传）和后续研发升级的目标，这是至关重要的战略问题。

如A公司的除补钙、儿童系列之外的B、C类产品，选JW产品为明星产品，可带出胃药系列；以JM产品为明星产品，可带出呼吸道产品系列产品；以TB产品为明星产品，可带出老年产品系列；以JP为明星产品，可带出中青年妇女系列等，我们进行选择的空间和点都很多，但具体还要从企业发展战略需要，结合企业实际情况进行组合和选择。

最后以若干个点（明星产品）为核心，发挥明星产品的‘明显效应’，多点引线，多线发展，点线结合，分层主次，共同推进，形成在细分领域的产品竞争优势和差异化的品牌个性的面。如A公司的产品战略在稳固H产品地位的同时，大力延展相关类产品，在二到三年内培育出5个二级产品（年销量1亿元以上），7个三级产品（年销量5千万元以上），逐步形成个别领域的专家形象如小儿用药专家、补钙专家、外用药专家等，最终体现药店老中医的专家形象，形成一个有战斗力和生命力的品牌群。

三、产品创新方能基业长青

开发有差异化、有独特卖点、有溢价能力的新产品，以满足消费者喜新厌旧、标新立异、追求时尚，对体现消费、感受消费、个性化消费日益提高的需求是企业营销创新的三大基本之一，是大有可为的！而产品创新的战略三步曲要按照循序渐进的原则，须在培养起一个高端产品，形成点上突破的时候，才能进一步延展系列产品，形成细分领域的强势产品线。切务一时贪快，误了大局，作茧自缚。三步环环相扣，步步为营，方能打造一个基业长青的企业基础??产品战略。

A企业经过2005年的产品战略调整，蓄势待发，现在围绕H产品已经有一些列的新产品上市，如：H口服液、H咀嚼片等，并充分发挥其“中药调理”的优势，向单纯的补钙产品发起挑战。战舰已经起锚，胜利就在不远的将来，笔者期待A企业能够带给中国医药营销一点新的波澜和思考。

产品始终是企业一切经营活动从始至终必须围绕的主体。产品战略、产品策略、产品线规划、产品群定位、产品创新、产品专业渠道的设计、产品传播的策划等等，每一个都是创新的思考点，每一个点都能打开一个崭新的市场。笔者在3+1聚合跃变思维的指导下，独创营销创新三点论，正是适应这个变革创新时代的来临，能为有志于创新的企业提供崭新的思路。