变形虫组织(the amoeba organization)是加拿大麦吉尔大学（McGill University）的明兹伯格（Henry Mintzberg）沿续领导大师沃伦·贝尼斯（Warren Bennis）的创建发展的。

简介

组织形态

组织好处

公司案例

组织特征

应用情况

策略

企业应用

应用条件

简介

变形虫组织是指可以配合环境需求，进行组织重整或组织结盟的一种弹性化的组织设计方式，目的在提高组织对于环境变化的适应与反应力。

企业界在全球化竞争的环境中，为维持并提高竞争力，除在人力、设备、过程、行销等方面力求革新之外，并从组织改造着手，发展并调整最适当的组织型态。在企业界组织改造的努力当中，已经发展出菱形、镜型、倒金字塔、棒球式、矩阵式以及变形虫等革新的组织型态。

从字面上来看，变形虫组织是仿效变形虫的特性所设计出来的一种组织型态。变形虫有随着环境不同而迅速调整本身形状与功能的特性，运用此一特性于组织设计当中，就称为变形虫组织。

组织形态

在企业界，变形虫组织的设计包括两种形态，

第一种形态是指组织本身主要由许多独立运作的小组或类似的单位构成，这些单位通常属于任务编组方式，配合环境变化创造出最具竞争力的产品，当无法继续维持竞争力或阶段性任务完成之后，立即重新改组再创新的利基；

第二种型态是指组织与组织之间基于互相依存的关系，所形成的一种结盟关系，这些结盟的组织形成一种相当庞大的事业体，可以创造出相当大的利润，结盟的各个组织都蒙其利，但是一旦环境变化，这些结盟组织再度迅速解构，并各自找到其适合的结盟对象，形成另一结盟体，由于这种结盟而成的组织并非实际存在的有形组织，因此，也称为虚拟组织 。

组织好处

变形虫组织非常弹性、灵活，主要的方式是组成项目小组，对市场做出快速反应，以因应瞬息万变的商机。变形虫组织打破传统金字塔由上而下的组织型态，它是公司内部最小的经营单位，组织的成员来自企业各个部门，集合内部最适合的成员，类似外包（outsourcing）的项目任务编组，只要阶段性的任务达成，成员各自回到原工作岗位，等待下一个新任务的开始。

它的好处有很多：

1.大量而有弹性做任务编组，有小公司的灵活、机动与独立性，不受大企业科层组织运作掣肘。

2.项目编组，在财务与人员的安排上相当独立。

3.因项目类型不同，各自组成项目团队，以最精减的人力，维持公司最高的战斗力。

4.由于组织成员均是调借而来，因此仍享有企业内部资源与员工福利，可以全心全力为新任务打拼。

公司案例

国内外变形虫组织成立的公司，包括了日本京都陶瓷株式会社，日本京都陶瓷株式会社旗下变形虫组织的领导人，需要对负责的计划负起盈亏责任，也就是要创造企业永续经营的附加价值。在这样的理念下，该公司以小技术、小产品的开发，不断累积研发技术，创造更大的利润。同时，整体技术的垂直整合，能够快速且严密的相互结合，便使得整个研发过程达成同步的要求。

组织特征

当变形虫组织发觉自己开始与顾客失去联系时，便本能地迅速增长，并不断繁殖、分裂。它们还具有强烈的顾客导向和革新意识。这些组织实行高度的授权，“作自己老板”的机会激励着员工发奋工作。

变形虫的另一特性是企业内部实行无序化的弹性管理。那些年轻、富于创新的高科技企业往往是这种组织的典型。

变形虫组织的决策制定看起来虽然显得杂乱无章，但只要杜绝了滥用职权的现象，决策制定的速度通常是极快的，效率也非常高。如果变形虫不停地分裂，导致规模过大，它们就可能陷入泥淖之中，权力线也会变得模糊不清。这种组织的命运在很大程度上是取决于管理人员的经营直觉的。

应用情况

“我们这个行业没有机器，唯一的资产就是人，每天办公室一关门，企业的资产就变成了零，办公室就是一个枯壳。”

在以国内e-HR专业厂商、国内综合软件巨鳄，以及世界软件巨头为代表的e-HR市场的三大阵营中，正在进行着一场人才抢夺战。作为在激战中生存下来的强者，明基逐鹿用“变形组织”的管理模式和“青山计划”应战。

变形虫有随着环境不同而迅速调整本身形状与功能的特性,运用此一特性于组织设计当中，就形成了柔性的组织治理结构。为了强调组织结构对环境变化的适应性，保证组织能力对企业战略的快速匹配，明基逐鹿把自己的组织模式定义为变形虫组织，即仿效变形虫的特性所设计出来的一种组织型态。

例如，把工作组作为业务执行的独立作战单元，直接接受事业部的指挥和领导，通过极大地削减组织层级保证业务执行者对战略理解的准确性以及反应的敏捷性；没有客观的办公室围墙，各个工作单元都是机动的，可以按照业务目的进行灵活的组合和拆散，实现动态的组织结构调整。

为了实现这种组织结构，企业必须配备具有变革适应力，跨职能工作能力的多面手，为此明基开发了一套独特的人才训练模式。

策略

“领先策略，青山计划”明基逐鹿软件公司管理增值创造事业部提出“领先策略，青山计划”的战略口号，把市场和人才目标放在同一个战略高度上。“青山计划”的核心在于建设人才梯队，通过人才供应链的良性流动，连续输出符合企业人才需求数量和质量的人力资本，保证企业核心智力资源的持续获取和增值，最终实现企业的核心。国内外变形虫组织成立的公司，包括了日本京都陶瓷株式会社，日本京都陶瓷株式会社旗下变形虫组织的领导人，需要对负责的计划负起盈亏责任，也就是要创造企业永续经营的附加价值。在这样的理念下，该公司以小技术、小产品的开发，不断累积研发技术，创造更大的利润。同时，整体技术的垂直整合，能够快速且严密的相互结合，便使得整个研发过程达成同步的要求。

企业应用

明基逐鹿管理增值创造事业部总经理苏凯表示，人力资源信息化是一个新兴的行业，发展历程只有短短几年，没有成熟的人才运作和发展模式。整个IT服务业面临着严重的人才缺口，能够“跨马平天下”的人才少之又少。加之，人才培养周期长而流动率又太高，这更进一步加剧了人才培养的成本。考虑到行业内人才短缺的现实，明基逐鹿强调自己培育人才的重要性，并建立了配套的人才发展机制。新人进入企业要进行长达三年的全企业范围内轮岗，在各个业务岗位上的历练使他们更加深刻的理解组织的运作模式，技能越来越完善，也更深入的融入到企业价值观体系中去。历练越完整，人才越独立，必须大胆的放出去才能迅速的成长。一位华中业务区主管示范了典型的明基成长模式：他从做软件测试起步，历经实施、服务咨询、产品经理各种职能角色，最后升到业务区主管的职位，前后用了3年。

3年基本是明基人才孕育模式的第一个循环，明基逐鹿亲切的把这些入职3年的员工叫做三年级的学生。明基逐鹿对自己这种让新员工通过实战，切身感受第一线枪林弹雨的人才培养方式有个形象的比喻：一开始就相当于背着孩子打仗，很辛苦，一边打仗还要一边喂孩子，但一旦孩子长大了，他就可以和你并肩战斗了，如果之前你嫌麻烦，每次打仗都把孩子放在家里，那么他长大了也不知道仗是怎么打的。经过这种实际历练的明基三年级学生，进入关键岗位后马上可以独当一面，成为企业的中坚力量。在面临人员流失的问题上，明基逐鹿强调企业的主动危机预防，提出了保有明基核心资产的两个基本管理假设。

一是要通过人才供应链管理保证人才资本的连续性和完善性，不把注意力放在如何看住本企业的员工，而是通过机制保证在合适的时间、合适的岗位上总有合适的人，不论这个人是原有员工还是刚提拔的新人。

二是要在内部创造一个良性的环境，明基坚信主管领导魅力对于员工对企业、个人发展感知的影响。明基逐鹿认为，80%以上员工离开企业的原因是对老板不满，从这个角度讲企业的领导力发展是关键。归根到底，企业只有保持高速的增长，才能给员工带来实际的利益和职业发展的机遇。

应用条件

变形虫式管理1、市场优势是变形虫式管理的前提。

快节奏、多品种、小批量成为市场需求的主流，要求我们企业创造我们的市场优势：一是知觉要灵，尽早了解市场上的动态；二是反应要快，对市场上的需求和变化能够作出迅速的反应；三是变化要快，以变应变，以变制变，随机而变，适应市场的变化。变形虫式管理是最适合千变万化的市场的一种管理方式。

2、成本优势是变形虫式管理的特点。

现在，随着市场透明度的不断增加，同质化的市场竞争主要体现在产品成本的竞争。变形虫式管理采用的是“倒推成本法”，在事先和加工过程中，进行了人工、质量、工期、消耗等成本的有效控制，避免了事后算账、成本已定，无法改变的情况出现。

3、员工优势是变形虫式管理的核心。

目前，员工的工作热情和积极性是企业的核心竞争力之一，在企业中越来越多的形成共识。产品是人干出来的，效率是人创造的，形成了不争的事实。变形虫式管理划小了核算单位，把市场竞争传达到了变形虫小组，把生产制造权下放到变形虫小组，组员们从“只管完成任务，不管企业效益”的听喝式的劳动者，变成了有职、有权、有责、能够掌控自己命运与效益的经营者，责任感、主动性、积极性全都迸发出来，便“要我干为我要干”。从此可以看出，一个好的组织形式，顶得了一大车的空洞说教，十个好嘴巴，不如一个好方法。

4、效益优势是变形虫式管理的必然。

从上述三点中不难看出，市场上应变能力强了，制造成本控制住了，员工积极性发挥出来了，企业自然就有效益了。以其“变形虫式”管理闻名的京瓷公司，虽成立时间短、规模也比较小，但其增长速度和赢利性却高得多。2000年，京瓷公司营收达116亿美元，利润20亿美元，净利润率高达17%。而五强中表现最佳的三菱公司当年营收为373亿美元，赢利仅为11亿美元，净利润率只有3%。从此可看出变形虫式管理的突出作用。