| 词条 | 变动型组织 |
| 释义 | 变动型组织是相对于停顿型组织而言的，这种组织可以不断的根据环境的变化而适时作出调整，引时时都处于学习变动型组织状态。变动型的组织是市场经济发展的需要，尤其在今天这种激烈竞争的时代，一个企业的组织如果没有时时处于变动状态，很快就会被市场所淘汰。强调的是团队之间的协作，这时公司的各个部门不再有明确的界限，相互之间的隔阂也变小。企业里的横向沟通变得容易，有时为了企业的某个项目的更容易操作，还会临时把几个部门临时划入某个模块里，进一步的加强彼此的协作性。 概述变动型组织是相对于停顿型组织而言的，这种组织可以不断的根据环境的变化而适时作出调整，引时时都处于学习变动型组织状态。变动型的组织是市场经济发展的需要，尤其在今天这种激烈竞争的时代，一个企业的组织如果没有时时处于变动状态，很快就会被市场所淘汰。强调的是团队之间的协作，这时公司的各个部门不再有明确的界限，相互之间的隔阂也变小。企业里的横向沟通变得容易，有时为了企业的某个项目的更容易操作，还会临时把几个部门临时划入某个模块里，进一步的加强彼此的协作性。 简介分别是A、B、C、D、E。项目1，A、B、C、D、E的5个部门水平沟通；项目2，C、D、E的3个部门水平沟通；项目3，B、C、E的3个部门水平沟通；项目4，B、C、D、E的4个部门水平沟通。最上面的灰色方块表示最高领导，只是做决策，分配资源，真正要沟通的是下面的各部门，并不需要凡事都找最高领导来开会、协调、沟通。 停顿型组织 表示一个停顿型组织的结构图，上面那个灰色的方块代表领导，部门负责人的权利、职责、薪酬、考绩、升迁、 调派都是由领导决定。所以中国人把领导看得非常重要，其实只是眼睛都看着领导。中间就都是断层，于是人力资源部的不买会计部的账，会计部的不见得理会物料部门，物料部门不见得听生产部门的，生产部门就更不理睬计划部门。这样这个组织中间都是断层，动不动就要领导出来开会协调。 应用表示一个变动型组织，所谓变动是不断随着环境而调整。如图所示，左边写了好几个项目，这里有5个部门，分别是A、B、C、D、E。项目1，A、B、C、D、E5个部门水平沟通；项目2，C、D、E3个部门水平沟通；项目3，B、C、E3个部门水平沟通；项目4，B、C、D、E4个部门水平沟通。最上面的灰色方块表示最高领导，只是做决策，分配资源，真正要沟通的是下面的各部门，并不需要凡事都找最高领导来开会、协调、沟通。 领导在团队中的作用1．团队成员要发挥积极主动作用 一讲到团队精神，免不了会想到德国，想到日本。很少有人会说中国的团队精神非常好。中国是家族之间的团队，一出家族就没有团队精神了，这就说明水平沟通做得特别不好。如果自主性、思考性、合作性真的做得都很好，中国人难道还需要文山会海吗？ 组织就像一座金字塔一样，每个人都很重要，不管你站在哪里，都是团队的成员，都应全力发挥团队的功能。 2．领导的角色转换 表示不同观念下，领导在团队中的位置，其中灰色的方块表示领导。要想成为一个成功的经理人，需要从监督型领导向参与型、团队型的领导过渡。经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外什么都不做。 领导人，应该做下面3件事情第一，思考你的决策；第二，计划你的工作；第三，把员工教育好。然后，把任务分配完毕，该签字的签完，就出去喝咖啡了，让公司的员工发挥自己的自主性、思考性和合作性。主管一出去都把手机挂在身上，就是暗示人家，就等于明白地告诉别人，公司里面的那一群人，既不自主，也不思考，也不合作，领导放不下心，就把手机挂在身上了。有的主管真夸张，还带两部手机，一接一打。这都充分地说明了，公司里面不是团队，就等于明确地告诉别人，他们不是一个团队。 实例余世维认为，团队与群体这两个名词是不一样的，群体并不等于团队。一个团队需要具备主动性、思考性、合作性三个条件，没有这三个方面，就只能称为一群男人和女人。他说，中国人不缺聪明，但是缺少团队的精神，团队的意识。 团队要有主动性团队的第一个前提是要有主动性，即在我们日常的工作中，要有主动反馈，主动沟通的习惯。余博士说，你的组织能够让员工确立一种“这是我的公司的信念”，你就能打败所有的对手。他说，企业要懂得培养员工的主动性，作为一个领导或主管要懂得用人而不是养人，人不是拿来养的而是拿来用的。他说，如果这个人主动性强，那就应该慢慢给他更多的权力，而一个没有主动性的人，就要减少他的权力，甚至撤换。员工有主动性，团队才有积极向上的动力与活动。 鼓励员工发表意见第二个前提是“思考性”。即时常自问我们自己会不会经常发掘问题点（原因、结症）？会不会对这个问题寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？余博士认为，对缺点的改善方法就是思考，思考性就是要我们去想有没有更好的方法。他说，思考是为了有所创新。并举例说，国际上许多大企业就是在仿冒与改良的创新上获得巨大成功的。他说，中国人开会大部分是领导讲话，底下人讲话少，所以中国人团体的思考性少。方法和意见有70%是从下转上来的叫团队，而从上传下来的叫群体。 讲求团队协作第三个前提是合作性。余博士认为，团队能不能接受一个冲突，能不能排除自己的自私、自我和自大，能不能有原则和肯协作地去向下沟通，是能否建设一个合作性团队的关键。余博士说，有冲突并不一定是不好，冲突可以引发人们去重视问题。冲突如果可以提高绩效、提高品质、提高水准，那么只要能把握好冲突的度，对团队来说也是一个促进团队成长的积极因素。 余博士提到，一个团队处理冲突的取向，按有原则与无原则，不协作与肯协作的划分，有五个结果：抗争、逃避、妥协、自我牺牲、团队协作。团队协作便是在有原则和肯协作的取向下的合作。只有协作的团队，才是有凝聚力的团队，有竞争力的团队。 做总经理就是要做决策余博士把团队的组织模式分为停顿型组织和变动型组织。停顿型组织的领导或主管通常把自己定位为父母，是一种家长型的组织，一种自上而下的命令传达。余博士认为，在中国人社会，领导没有下达意见，员工就不会自己沟通，自己提出意见，都在等着领导的下达。停顿型的组织部门与部门之间、员工与员工之间由于没有沟通、不愿沟通或没掌握好沟通的方法，因而部门之间、员工之间就常出现断层，于是一个总经理每天都在开协调会。所以他说，做总经理就是要做决策，而不是一天到晚开协调会，做操作性的事情。 在水平沟通的组织里，领导人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。他说，这句话是美国的管理圣经，你只要把这句话做到，你就成功。余博士提倡在变动型组织里，应该鼓励员工发表意见。他说，中国人开会大部分是领导讲话，底下人讲话少，所以中国人团体的思考性少。方法和意见有70%是从下转上来的叫团队，而从上传下来的叫群体。而在部门协作方面，要认识到每个部门都很重要，没有哪个部门比别人重要的。如同叠罗汉一样，哪一个人出现倾斜，就会影响到整个团队。所以团队互相的协作很重要，一个企业不能说财务部比销售部重要，生产部比行政部更重要，在一个协作的团队里讲究的是团队精神，大家都应是一视同仁的重要，这才是一个团队的凝聚力的关键。团队精 神源于教育的培养余博士认为，团队精神源于生活过程中习惯的培养，强调日常的教育与行为规范的重要性。在这方面，余博士例举了韩国人的家庭伦理，日本人的党校纪律，美国人企业规章及德国人社会秩序来说明中国人在这方面的差距与不足。余博士本次讲课还提出了团队冰山的理论。认为团队有如冰山，看不见的部分比看得见的部分更重要。建设一个高效率的团队应包含着共识、目标、文化、激励、学习、策略六部分。 区别集团型组织结构基础模型：随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等，但组织结构的核心模型是以直线型和矩阵型的混合型。中国集团型企业组织结构相对复杂，通常是职能制、事业部制、矩阵结构的混合型。在集团层面通常以职能型组织为主，子公司基本以事业部形式存在，各个子公司内部依据业务模式特点采用直线型或矩阵型组织结构 |
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