超市银行的概述

超市银行露出尖尖角

超市银行的概述

超市银行是在近几十年内出现的概念。和银行业中其它大多数分销和交易的“发明”一样，店内网点在银行节约开支和策略重新评估后得到了发展。一些银行仍停留在游戏之中；一些银行在放弃之前曾短暂地采用过此策略；而其它的一些银行采用了这种模型并将其放在重要位置，并通常取得了积极结果。

超市银行的不同点在于其对品牌延伸、品牌混淆、以及对便利性构成因素的文化态度。这些因素曾在20世纪70年代使希尔斯公司混乱不堪，并摧毁了Petloversbank和其它网上类似业务。

麦迪逊大道广告商和消费品公司致力于销售、开拓书籍、早餐麦片以及古董咖啡杯的市场，他们没有犯任何错误：市场开拓并不能使在所有地区的所有客户形成认知飞跃（或忠诚度飞跃），以至于认为，只要将面包（全麦）和面包（美元、欧元或日元）相混合，就是一个成功的主张。

在美国，1971年是故事的开端。那时，仅有5%的银行办公室坐落在杂货商店或超市中。到了1999年，这一数字超过了8000－大约占所有银行分行数的13%。从那时开始，这一数字大约下降到了6500。许多如福力特波士顿等机构离开了这一行业，如今，美国只有少量大型机构继续支持室内分行策略。美洲银行、美国富国银行等银行已通过独立网点拥有了健全的有形交易能力；而超市网点仅提供额外的地理覆盖。其它Citizens Bank of Rhode Island和TCF Financial等银行则认为，超市网点是在其区域市场中具有竞争力的差异化策略。

那些坚持采用此种项目的银行不乏强有力的原因。一些普遍的有利因素包括：

部署成本：研究表明，建立一家超市网点的成本大约是建立一个独立网点成本的1/5。由于银行业又开始流行建立网点，因此这一因素现在显得尤为有利。

盈利期限：通常，所有地区的超市网点都能在6个月到1年时间内盈利，快于独立网点。

市场进入：许多银行会选择建立超市网点作为进入新市场的动力。一旦建立起合理的客户库，银行就可以建立独立网点，以客户较为熟悉的方式向他们提供服务。

然而，损失的可能性仍然存在。毕竟，Fleet等银行出售其超市网点不是没有原因的，它们包括：

自律范围：由于网点交易顾客包含于1）银行和2）超市的顾客之中，因此银行需认真选择其超市伙伴。

顾客选择：TowerGroup集团的主要客户调查指出，92%的顾客习惯于在传统网点进行交易，只有大约15%的客户在室内分行交易。因此，银行需要仔细考虑室内分行提供的服务类型以确保最低交易额。

价值主张丧失：网上银行业的繁荣造成了超市网点交易量的下降。毕竟，超市银行出现的原因就在于其方便性，由于网上银行业功能的改善，许多网点的价值主张被削弱。而且，许多银行在交易过程中注重方便因素，因此忽略了柜员的重要性。但是，过去两年的经验表明，复杂的金融讨论最好在面对面的环境中进行，银行需要销售和服务职员。

其它风味

除了超市网点，银行试图通过将分行建立在其它交易量大的地点，尤其是在商业街或在/靠近大型雇主的地方推进其地理部署。以上的一些挑战和机遇同时也存在于这些部署中。另一种分配渠道－自动取款机－长时间以来就设置在零售商店和商店停车场中。现在，全美2000个银行自动取款机中，20%位于场外。在这一活动中成功的市场进入揭示了一个事实，在缺少传统银行网络的情况下，采用直销银行模型的银行可以成功地进行创造性地理覆盖。例如：E*TRADE银行在美国具有第二大的自动取款机网络，有15000多个终端。

ING DIRECT公司则选择了另一条途径。由于大多数活动和互动是通过互联网和电话服务中心进行的，ING DIRECT公司在高人流区建立了一些少量的网点（它们称作“咖啡店”）。ING美国公司的总裁Arkadi Kuhlmann开设了少量“网点”作为市场开拓工具使人们记住其品牌，而不是为了交易处理目的。

它在哪里运作？

在美国之外，超市网点继续保持成功，金融服务模式是超市分行的拳头产品。如：1977年英国杂货商Tesco和Sainsbury公司侵入金融服务领域的活动证实很成功。这说明了，在特定区域，零售品牌也可以成功地实现从消费品向消费金融的转变。在加拿大，加拿大帝国商业银行设立了Amicus分支机构，向零售商提供白标银行服务。它的第一个客户，大型杂货商Loblaws为其银行业务创建了一个独立相关品牌President's Choice Financial，这一行动也成功了。

超市银行露出尖尖角

当国际零售巨头沃尔玛、家乐福开始进军中国内地，当中国内地华联、华润、万佳、国美等超市大鳄开始四处扩张之时，银行业仍然很冷静。超市银行离他们似乎还很远。但是，在发达国家，超市银行早已深入市民的日常生活。

在美国设在超级市场内的银行分支网点总数已超过l500个，而且每年正以新增500家的速度发展。设在超市内的这种银行分支机构为客户提供全套金融服务。从支票兑现、存款到共同基金和养老金等业务无所小包。它们和一般分支行已无两致。从某种角度来看，在超市内设置银行，是一种使银行、超市和消费者三方面各得其利的办法。

对商业银行而言，每天前往超市的消费者，是他们最好的客户，其相对潜在业务颇为可观。而且就商业银行自身来说，广告费用可以减少，所支成本费用较低。营利性相对增加。对消费者而言，他们所获得的是便利。对超市而言，接受商业银行在店中设网点，等于把商业银行的客户变成超市稳定而可靠的客户。三者各得其所，互惠互利，从而成商业银行进行网点选择的一个重要因素。

在美国,在超市中分行，—般只需要1名经理、2名全日制员工和2名非全日制员工即可，一年支付的工资费用只需9一10万美元．而一个传统的分支机构，一般至少需要安排1名经理、1名信贷人员、1名专职服务人员和3名出纳员．一年需支付大约14万美元的工资费用。另外，一方面，超级市场中一个网点的设计和装修费用大约为l5—20万美元，而设置一个传统形式的分支机构大约需要75—150万美元，用设置一个传统形式的分支机构的费用可以在超级市场中设置5—10个网点。另外，在超级市场中设立分行，无需像开分行一样，在开张前必须大力宣传才能召来客户。一名消费者走进超市的同时，也等于走进了分行的大门，因此，超市的业绩比一般分行高出三、四倍。