| 词条 | 王明夫 |
| 释义 | 王明夫，1966年出生，中国著名的战略咨询专家和投资银行专家，现任和君咨询集团董事长，中国人民大学金融与证券研究所首席研究员。律师、法学硕士、金融学博士，美国伊利诺大学高级访问学者。历任君安证券研究所所长、君安证券收购兼并部总经理、中国人民大学金融与证券研究所执行所长等职务。同时兼任《人民日报》社之中国华闻控股、深圳机场、用友软件、燃气股份、赣州城建集团等多家大型企业集团的独立董事。 中文名：王明夫 国籍：加拿大 民族：汉族 出生地：江西省会昌县 出生日期：1966年 职业：证券研究员 毕业院校：华东师范大学 代表作品：《投资银行并购业务》、《企业竞争力》 个人信息姓名：王明夫 性别：男 国籍：加拿大 故乡：江西省会昌县 学历：博士 专业领域：资本运作 职称：研究员 毕业院校： 供职机构：中国人民大学金融与证券研究所 职务：执行所长 王明夫简介王明夫，1966年出生，中国著名的战略咨询专家和投资银行专家，现任和君咨询集团董事长，中国人民大学金融与证券研究所首席研究员。律师、法学硕士、金融学博士，美国伊利诺大学高级访问学者。历任君安证券研究所所长、君安证券收购兼并部总经理、中国人民大学金融与证券研究所执行所长等职务。同时兼任《人民日报》社之中国华闻控股、深圳机场、用友软件、燃气股份、赣州城建集团等多家大型企业集团的独立董事。王明夫先生长期以来为地方政府、企业集团、上市公司和机构投资者担任经济顾问和经营顾问，主要擅长公司战略规划、公司治理、企业文化、投融资、收购兼并、资产重组和证券投资等领域，累计经手大型案例数十宗。 王明夫出生在江西省赣州市会昌县周田镇的一个农村家庭里，高考考入华东师范大学，之后考取南京大学法学系研究生，又获得中国人民大学金融学博士学位。现任和君咨询集团董事长董事长，律师、法学硕士、金融学博士，中国人民大学金融与证券研究所执行所长，美国伊利诺大学高级访问学者，我国著名的证券投资专家和并购重组专家。任君安证券研究所所长、君安证券收购兼并部总经理。长期以来为政府、上市公司和机构投资者担任经济顾问和经营策划，主要擅长公司战略策划、资本运作、收购兼并、资产重组、证券投资组合设计等。 个人成就王明夫，中国著名战略咨询家、金融投资家。现任和君咨询集团董事长，兼任深圳机场、用友软件等多家大型企业集团独立董事。他是中国大型券商研究所创始人，国内资本市场购并、市值管理等领域领军型专家，具有深厚理论与丰富实践经验的我国证券市场发展第一代资深研究专家。著有《企业竞争力》、《资本经营论》、《蓝筹》、《高手身影》、《三度修炼》等。 经历王明夫，1995-1998年，王明夫担任君安证券研究所所长，领导该所迅速崛起，成为中国思维最前卫、规模最大、影响力最强的专业证券研究机构，一直在中国投行界证券研究领域处居领导潮流的地位。他开创了中国一代券商的研究模式，被业界公认为打响中国证券研究品牌第一人。 1999年-2003年中，王明夫担任中国人民大学金融与证券研究所执行所长。在此期间，中国人民大学金融与证券研究所高速成长，成为中国高校的证券研究领域里影响力最强、规模最大的理论研究机构。在股权分置改革、资本市场建设、银行业和信托业改革、金融风险防范和管理、前沿金融学术理论等一系列重大问题上，该研究所的思想、主张和相关研究报告都形成了广泛的社会影响和决策影响。 2000年开始，王明夫创建和君咨询有限公司，任公司董事长，开始进入管理咨询行业。他领导和君以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力，在中国咨询业界异军突起。和君咨询集团的职业咨询师和投资银行家队伍日益壮大，在公司战略规划、组织体系、市场营销、企业文化、人力资源、公司治理、私募融资、并购重组和管理培训等领域，已经成为本土咨询业界最具影响力的领导性品牌。 长期的职业历练和理论探索，使得王明夫形成了关于中国产业、企业管理和资本市场的独到见解和认识，累计发表学术论文和专业著述一百多万字，主要理论专著有《投资银行并购业务》、《企业竞争力》、《资本经营论》、《蓝筹》等。王明夫博士的资本经营理论、公司战略理论、产业整合思想、企业家雇用资本思想、产业领袖理论、证券投资哲学、投资银行理论等思想和见地，对中国企业界和投资界形成了深入而持久的影响。 修炼点滴王明夫以前是喜欢高谈阔论大思路大项目的人，管理上的婆婆妈妈事情从来不进我的眼里。09年开始，我发现自己真的变了，喜欢关心和琢磨管理上的“小事”，而且越来越觉得明白了小事才能真懂得乾坤。下面试着写了几条自己明理过程中的感悟，发现，写写这样的东西，真是很好的一种自我学习和修炼。发表在这里是为了抛砖引玉，真的很希望在这里读到同仁有更好的写作。 修炼1和君客户陕鼓集团有一个“陕鼓情”员工互助基金，资金的基本来源由员工以“供份子”的方式自愿参与，公司也拨一点，由工会或专门的基金理事会负责管理，基金主要用于员工重大困难和特殊需要的救助，比如员工本人或家属意外灾难的补助和慰问、社保和医保不能足额负担的重大医疗费用补助、困难家庭成绩优良子女的奖学金等等。该基金的受惠人仅限于自愿参与了供份子的员工，而不惠及未参与者。陕鼓是一个年盈利几亿元的大企业，这样的一个措施，自然算不上什么大事。但对一个真正的管理者和管理思想者来说却真的是很有意味。一是它通过互助增强了“保险”功能，能实实在在地起到解困救灾的效果。你可知道，对一个处境艰厄的人来说，或许就那么应急的区区几千元甚至几百元钱就决定了命运拐点的方向。别他妈的整天嚷着“人本”，把关心“人”给我搞实在啰！人家真有难的时候，我们的关心是不能虚晃和矫情的。二是这样一个基金很有人情味、家园感，所以在“保险”的功能性之外多出了一种温暖感和人文性。无论对组织还是对个人，在很多时候，这种温暖感和人文性都是重要过解困救灾意义的。看来，“和君情”员工互助会迟早要搞起来，这个互助会不仅仅要有一个互助基金来解困救灾，“和君情”互助会还要能调动全体员工的社会人脉关系来相互帮忙办事情，小到租房子、买紧俏票，大到自己或亲人的就学、求医、婚介、孝养、防御和反击欺凌、处理家庭事宜等等。真希望和君你我他都真诚地投入一份情，相濡以沫和衷共济10年20载，把和君建设成为“人帮人、水帮水”的人情原乡。你可知道，这样一个人情原乡的建立，是对远古纯真时代“人”的返朴归真，也是一个有传世意义咨询公司的最有意义的传世内容之一！ 修炼22005年，华为三位前员工侵害商业秘密案，以二审维持一审判决而落幕。三位硕士员工分别被判处二年和三年有期徒刑。知识产权律师马锋先生在《中国企业家》杂志上撰文评论说，员工把从公司那里获得的商业秘密作为另谋高职的筹码或者自立门户的资本，屡见不鲜。为此，许多中国企业都学习国外成熟企业的做法，建立了与员工订立保密协议的制度。华为此案中，华为的主要维权依据就是三位员工与华为签定的《员工保密合同书》。看来，出于组织前途的考虑，对那些肆无忌惮的、没有从业道德底线的人员，组织应该不惜令其坐牢而将维权进行到底。对这种没有从业道德底线的人，一味地讲人本、论人情、谈所谓的“宽厚待人、善待员工”，恐怕不是人本和宽厚的本义。看来，在企业管理中，一些革命语言说得恶狠狠的道理还是要牢牢记取，比如：对敌人的姑息，就是对人民的犯罪！ 修炼3二年多前广发证券亏损，管理层集体换班，新任班子到位后出台了一条规定：办公用品（包括纸笔），由从公司免费领用改为由员工自费购买（消息来自《经济观察报》）。这样自曝拮据和寒酸的做法，在长期习惯了讲究体面的证券行业里简直就是匪夷所思：一个这么拮据的公司，谁还敢跟你玩金融？但广发证券也就这样做了。可以想见，这样做的目的不纯是为了节约公共成本，更是为了在管理上和员工行为上确立某种风气。二年多过去了，今天，广发证券已经成为了中国士气最旺、风头最劲头的证券公司，盈利能力已经从亏损跻身到了中国券商前三。对一个规模券商来说，办公用品的花费事小，但例行节约和成本分担的组织风气事大。真是应了那句话，观小见大！做人是这样，做企业也是这样。看来，和君应该推行办公用品（包括纸笔、复印、传真等）由运管中心统一采购、各团队计费领用的做法，以及类似性质的其他所有管理措施。 修炼4和君客户新东方学校的校长俞敏洪，几年前跟我聊天的时候，说到过一个他学校的管理故事，同时也是他个人的心情故事：某日新东方的财务部门短钱了，发现有人窃取密码通过网上将钱陆续划走十几万。此中是个内外勾结的过程，内者是新东方的一位员工，外者是他老家重庆的一位亲戚。事情查得急，此君突然从岗位上消失，躲回重庆老家了。公司跟他联系上，苦口婆心、变着法子劝谕他，只要把钱归还就不再追究和声张，既免了责又保了名。但反复劝谕无果，只好报案公安。海淀我人民警察赴渝伏击三个月终于将其捉拿归案。一动真格的，对方也就乖乖的把钱悉数归还了公司。俞敏洪跟警察说，钱回来了，把人放了吧。警察说：立案了，哪能说放就放，你当法律是儿戏呀？最后，此梁上君子被判处了7-8年有期徒刑（记忆不确切了，反正很长）。很人文者俞敏洪，说：就为十几万块钱把人判那么长时间坐牢，一个人的一生可能就给毁了，心里真不是滋味。管理者俞校长，说：这种事情若不判他，我这个公司就别开了，以后人人都可能挖一点走然后变成个没事人！看来，现实中总是有那么一些个糊涂员工，把公司制度甚至是法律当儿戏。当管理者欲行菩萨心肠但又不得不使霹雳手段的时候，考验的不是法律，考验的是管理者如何面对无奈的选择。 修炼520年前，张瑞敏、倪润峰、马明哲等人正是年富力强的中年时光，那一代中国企业家的学习对象和崇拜偶像是松下幸之助、艾科卡等。他们从日本企业中学习到了企业信条、使命愿景、先造人后造物等理念，转而借鉴用于自己的企业。马明哲就是这样开始在平安保险里搞员工早诵仪式的，试图通过塑造员工理念来塑造员工行为。员工很不习惯，笑话着和逆反着来对待，比如喜欢把“信誉第一”诵成“性欲第一”，诵时或窃喜，或哄笑。倪润峰在长虹也搞晨会中要求员工背诵企业理念和信条的事情。也就在公司强制推行和员工的笑骂声中，这种事情久而久之地变成了这些企业的习惯和文化。有传闻说今天的牛根生强制要求蒙牛干部必须熟背蒙牛的企业信条和文化要求，而且要求人人过关闭卷考试。哪怕你不懂、不理解、不喜欢，也要先背下来。据说，这样做的依据是，我们小时候背三字经、古文及唐诗宋词等也不懂，但背下来了，迟早会懂，一生受用。好像成理。日本有的大企业，经理升职履新前需要去寺庙里做一段时间义工，一连几个星期或几个月吃住在寺庙里，隔绝与世俗联系。这样做的理由是，一个人，为了担当更大的责任，先要清心寡欲、懂得修行。造物容易造人难，这些企业家用心良苦，他们企业的成功肯定与他们的这种理念和努力有关。看来，推行三度修炼还应该在引导和激发的同时辅助一些强制要求，要求全员，该背的背，该写的写，该做的做，该考试的考试！和君提出要坚持十年以上甚至永久性地搞全员“三度修炼”，这样做下去，应该是能成就一种文化气候的。组织的成功需要这种文化气候，员工的人生境界和生命意义着落也需要这种文化气候！ 修炼6延至2006年，浙商鲁冠球从白手起家出发穿越了无数商业风雨，他的私营企业万向公司保持了37年的成长，集团营业收入将奔向300亿元。日前，鲁回顾几十年的来路，很有感触地把自己的经营经验总结成九个字：“有目标、沉住气、悄悄干”！（见《中外管理》）农民企业家鲁冠球早已不再是农民，而是中国商界极少数配称“经营大师”的实干家之一，但他的感触和经验却依然象泥土一样朴实而且有力度。这真是一个懂经营的人，这真是一个懂中国的人，这真是一个懂得在中国应该怎样经营的人。有这样的态度和懂得，也就难怪乎他能成为中国商界经得起几十年风雨的罕见不倒翁了！“有目标、沉住气、踏实干”，应该引为我们做和君咨询的基础性态度。拒绝喧嚷、拒绝浮躁、拒绝摆秀、拒绝浮名、拒绝速成，沉住气，慢慢地蓄深养厚，最终把和君搞辉煌，把自己搞平淡！我今年开始经常说要以修行的态度做和君，要把和君当作品做，讲的大概就是这个意思。 中远修船业务中远修船业务正是沿着这样的轨迹一步步地走过来，取得了高速的发展，从2000年时人见人嫌的亏损摊子，迅速发展成了中国修船业的领头羊，并成功地实现了在新加坡的借壳上市，跻身新交所指数的成分股行列。 中远修船业务的战略转型，就是王明夫产业整合思想和结构效率理论运用于企业实践的典型案例。王明夫说，在和君数百家战略咨询客户中，类似的案例不胜枚举，各家公司的具体情形各异，但结构优化和产业整合始终是它们解放生产力和释放企业效率的共同指导思想。 再造新东方新东方学校有着“超女”般的品牌魅力，一年有超过百万人次的学员像潮水般涌向新东方学外语，2006年在纽交所上市，估值水平高企，创始人俞敏洪是魅力四射的知识和资本双料英雄。然而说到新东方，人们总会提起王明夫与俞敏洪的一段不解之缘，这还得从新东方成长过程中经历的一场管理危机说起。 “新东方的那些事儿，媒体早已广为报道，路人皆知了，”王明夫笑说，当初的基本情况是，新东方以个体户创业起家，连年翻番、高速发展，但机制不顺，内部管理混乱不堪，高管人员依据“分封割据、收入提成”的承包方式各自把持一块业务，自种自收、各自为战，后来发展成核心骨干相互攻击、分崩离析，管理运行全面失控。如何化解治理危机、重建管理秩序，成为生存还是死亡的燃眉之急。 王明夫以管理咨询的角色介入，首先对新东方进行了系统的管理诊断，客观中立地剖析了乱局的管理症结，指出了新东方的唯一出路是：放弃个体户经营，建立公司治理，变革运营模式，发育组织职能，并据此为新东方制订了5年战略规划。同时，王明夫以他资深投行家的眼光，敏锐地意识到新东方的资本市场价值，并大胆地对新东方估值50亿元。这一估值的抛出，对俞敏洪及所有新东方人来说是震撼性的和将信将疑的。那时候的新东方，是个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：王明夫真敢胡说，新东方都快要倒了，还值50亿。 壳资源正在迅速贬值抢壳曾任君安证券收购兼并部总经理的王明夫近来发现了一个新鲜事。自08年底起,他任职的和君创业公司就遇到好几个要白送或者贱卖控股权的公司,其中有几家资产质量还不错,现金流很充沛,财务状况也很好。这些原先市场的宠儿, 仿佛在一夜间失去了全部的光环。王明夫回忆说,在前几年,质量再差的上市公司也有大价值。为了抢壳,新入主的公司往往要付出上千万甚至上亿的资金,远远超出其自身上市的成本。壳资源如此迅速贬值,王明夫虽略感意外,但也觉得是一种必然。壳资源的大幅贬值就是新重组时代的一个典型特征,毕竟,原先那种以资产置换为主要形式,以投机为主要动力,以报表重组为主要手段的旧重组已经开始走进死胡同。 报表重组好梦不再旧重组之所以走进死胡同,王明夫认为直接原因是来自于监管方的压力。由于监管力度的加大以及会计业、证券业等中介机构自律意识的加强,会计师、券商真正意识到自身所承担的法律责任,他们再也不会轻易地顺从上市公司意愿。这样一来,很多以"包装垃圾置换原有垃圾"的重组自然难以大行其道。不过,旧重组终结的更深层次原因则是来自于市场的压力,特别是国际市场的压力。加入WTO后,面对全球化的分工,国内原先的优势企业也不得不考虑自己的战略生存能力。而提升战略生存能力,就必须进行基于产业的战略性重组。如果一味地在"报表"、"财务"上兜圈子,很可能就是画地为牢。旧重组走进死胡同,新重组由此将获得更大的生命力。这一点,自1993年起开始从事并购重组工作的王明夫感受更深。事实上,旧重组走向衰落,无形中使得原先没有实质性产业经营能力的上市公司逐步陷入困境。过去可以靠关联交易维持业绩,现在却无所适从。收益的下降,净资产的降低,自然使得此类上市公司控股权不断贬值。为了卖个好价钱,部分先知先觉者已经在赶早出让控股权了,这也就是为何有些日子还算好过的企业急于让壳的主要原因。壳让了,报表重组行不通了,新重组------产业并购自然就赢得市场更多的青睐。 并购重组好戏开锣就在市场对新重组仍存疑虑的同时,新重组开场锣已经悄悄敲响。王明夫认为,新旧重组时代的分水岭是去年银广夏和蓝田股份的丑闻被曝光。也就是在去年,中国正式加入了世贸组织；也就是在去年,管理层对中介机构监管力度得到前所未有的加强。虽然是刚开锣,但新重组已经显现出自己的个性。王明夫将新重组概括出三大特点:首先,从财务导向变为战略导向。新重组不再是为了财务报表的需要,而是服从战略需要,这个战略需要也许来自上市公司本身,也许来自于重组方；其次,投机驱动演变成为产业驱动。重组的最根本理由就是产业发展本身的需要；最后,由简单的资产置换演变成为以资源整合、重建价值链为目标的重组。由于新重组往往面对的是那些存在过度重复竞争的产业,推动新重组的动力则是来自入世后国际大型企业的压力。在这样的背景下,上市公司的新重组已经不仅仅是金融性、财务性、投机性的重组,而是产业导向、战略导向的重组；重组的影响也不再局限于资本市场,而将成为整个经济、整个产业重组的一部分。由此,王明夫强调,新重组的对象不是"小、弱、病"式的公司,而应该是以龙头公司领导整合整个产业。新重组的最活跃力量将是绩优、龙头公司。从现在看,新重组虽然还只是零零星星,但或许这个以WTO之后中国在国际上的产业定位、产业分工、资源配置和价值链构建为背景的重组,很快就将在证券市场掀起新的波澜。 |
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