| 词条 | 施罗德运营管理 |
| 释义 | 在当今复杂且国际化的商业世界中，运营管理是一个有趣且极重要的领域。因此，对于MBA、在校大学生及企业中的经理人员来说，理解运营管理是非常必要的。 管理经营 施罗德运营管理原书第4版 作 者： （美）施罗德 著，任建标 译 出 版 社： 中国人民大学出版社 出版时间： 2009-1-1 字 数： 694000 版 次： 1 页 数： 422 开 本： 16开 印 次： 1 纸 张： 胶版纸 I S B N ： 9787300098418 包 装： 平装 所属分类： 图书 >> 管理 >> 一般管理学 >> 经营管理 定价：￥79.80 编辑推荐近200所美国大学采用此书作为教材，其中包括明尼苏达大学，乔治华盛顿大学、德州农机大学、德州大学达拉斯分校、俄亥俄州立大学，伊力诺伊大学、科罗拉多大学等。 内容简介在当今复杂且国际化的商业世界中，运营管理是一个有趣且极重要的领域。因此，对于MBA、在校大学生及企业中的经理人员来说，理解运营管理是非常必要的。特别地，对于经济蓬勃发展的当代中国来说，为了获得经济健康持续的发展，为了实现更多的基业长青企业，创建稳固的运营执行力是非常重要，也是非常迫切的事情。 这本关于运营管理的教材指出了运营决策对公司的影响，并强调了跨职能决策的制定，为 商学院及运营管理专业的学生提供了有趣且实用的材料。通过强调跨职能决策的制定，本书还为所有的在校学生及商业人士提供了一个有关运营管理的独特的商业视角。 通过把决策分为流程、质量、产能及库存4个类型，我用一个统一的决策框架把有关运营管理的材料做了一个有机的整合。这个统一的框架有助于读者理解与其他职能部门（如营销及会计）相比，运营部门的决策角色和职能。本书还对服务业与制造业中的运营进行了平衡对待。相信这能为中国日益庞大的服务行业带来很好的借鉴。 本教材涵盖了运营管理领域传统的及最新的理论，包括全球化运营、供应链管理、网站运营、服务蓝图、基于能力的战略、六西格玛、精益系统及大规模定制、流程设计、服务系统、质量管理、ERP、库存管理及排序。添加了来自哈佛商学院及达顿商学院的最具代表性的真实案例，强调了跨职能决策的制定，为商学院和运营管理专业的学生及商业人士提供了有趣且实用的参考资料。 作者简介罗杰·G·施罗德，明尼苏达大学卡尔森管理学院运营管理的“弗兰克·A·唐纳森”（Frank A.Donaldson）教席教授。他以优异的成绩在明尼苏达大学获得了工业工程学学士学位；在明尼苏达大学获得了工业工程学硕士学位；在西北大学获得了博士学位。到明尼苏达大学任教之前，施罗德教授在加利福尼亚州蒙特雷的美国海军研究院任教，并在美国国防部部长助理办公室任分析员。他是卡尔森管理学院的博士生导师，运营与管理科学系教授，约瑟夫·朱兰质量领导中心主任助理。施罗德教授得到了美国国家科学基金会、福特基金会及美国生产和库存管理协会的资助。他现在的研究兴趣包括质量管理、运营战略以及世界级制造；他在运营管理领域发表的文章被广泛引用。他被选为明尼苏达大学优秀教师组织的成员，是杰出教学奖摩尔斯一阿菲柯奖的获得者。施罗德教授获得了管理学会运营管理领域的终生成就奖，并且还是决策科学协会及生产与运作管理学会的会员。施罗德教授曾为很多组织提供专业咨询，包括3M、霍尼韦尔、通用磨坊食品、摩托罗拉、黄金谷食品及信诚人寿保险有限公司等。 目录第一部分 导论 第1章 运营管理 1.1 为什么要学习运营管理 1.2 运营管理的定义 1.3 美国比萨公司的决策 1.4 运营决策：一个框架 1.5 跨职能决策制定 1.6 运营流程 1.7 当代运营主题 本章小结 网上习题 讨论题 第2章 运营与供应链战略 2.1 运营战略模型 2.2 运营目标 2.3 关联战略 2.4 运营能力 2.5 全球范围的运营 2.6 供应链战略 本章小结 网上习题 讨论题 第3章 产品设计 3.1 新产品引进战略 3.2 新产品开发过程 3.3 交叉职能产品设计 3.4 质量功能展开 3.5 价值分析 3.6 模块化设计 本章小结 网上习题 讨论题 第二部分 流程设计 第4章 流程选择 4.1 产品流特征 4.2 按顾客订单分类 4.3 流程选择决策 4.4 产品流程战略 4.5 聚焦运营 4.6 大规模定制 4.7 交叉职能决策制定 本章小结 网上习题 讨论题 第5章 服务流程设计 5.1 服务的定义 5.2 服务－产品组合 5.3 服务矩阵 5.4 顾客接触 5.5 服务恢复与承诺 5.6 服务中的技术 5.7 员工与服务 本章小结 网上习题 讨论题 第6章 精益系统 6.1 精益的哲理 6.2 精益系统的要素 6.3 稳定主生产计划 6.4 看板系统 6.5 减少生产准备时间和批量 6.6 布局及设备 6.7 对工人的影响 6.8 供应商 6.9 精益系统的实施 6.10 从精益生产到精益思想 本章小结 网上习题 例题 讨论题 习题 第7章 流程分析 7.1 流程思想 7.2 业务的流程观点 7.3 度量流程 7.4 流程图分析 7.5 物料流分析 7.6 信息流分析 7.7 服务蓝图 7.8 业务流程再造 本章小结 网上习题 例题 讨论题 习题 第三部分 质量 第8章 质量管理 8.1 质量的定义 8.2 服务质量 8.3 质量计划、控制与改进 8.4 质量管理大师 8.5 ISO 9000标准 8.6 马尔科姆·波多里奇奖 8.7 质量与财务绩效 8.8 许多质量改进失败的原因 本章小结 网上习题 讨论题 第9章 质量控制与改进 9.1 质量控制系统的设计 9.2 过程质量控制 9.3 属性控制 9.4 波动控制 9.5 使用控制图 9.6 持续改进 9.7 六西格玛 9.8 精益生产和六西格玛 9.9 工业领域的质量控制和改进 本章小结 网上习题 例题 讨论题 习题 Excel表格提示 第四部分 产能和生产计划 第10章 供应链管理 10.1 定义和术语 10.2 系统动力学 10.3 供应链中的协调 10.4 供应链绩效评估 10.5 结构的改善 10.6 基础设施的改善 10.7 因特网、电子商务和供应链 本章小结 网上习题 讨论题 第11章 预测 11.1 预测框架 11.2 定性预测方法 11.3 时间序列预测 11.4 移动平均法 11.5 指数平滑法 11.6 预测误差 11.7 高级时间序列预测 11.8 因果关系预测方法 11.9 预测方法的选择 11.10 联合计划、预测和补货 本章小结 网上习题 例题 讨论题 习题 补充材料 Excel表格提示 第12章 设施规划和综合计划 12.1 设施决策 12.2 设施战略 12.3 综合计划定义 12.4 计划选择 12.5 基本策略 12.6 综合计划成本 12.7 成本计算的例子 12.8 销售和运营计划 本章小结 网上习题 例题 讨论题 习题 补充材料 Excel表格提示 第13章 作业计划 13.1 批量作业计划 13.2 甘特图 13.3 有限能力作业计划 13.4 约束理论 13.5 优先调度规则 13.6 无限能力负荷 13.7 计划和控制系统 本章小结 网上习题 例题 讨论题 习题 第14章 项目计划和进度控制 14.1 目标和权衡取舍 14.2 项目管理的计划和控制 14.3 进度控制方法 14.4 固定时间网络 14.5 PERT方法 14.6 CPM方法 14.7 项目管理概念的应用 本章小结 网上习题 例题 讨论题 习题 第五部分 库存管理 第15章 独立需求的库存管理 15.1 库存的作用 15.2 库存成本结构 15.3 独立需求与相关需求 15.4 经济订购批量 15.5 连续检查法 15.6 定期检查法 15.7 P.法和Q.法的实际应用 15.8 ABC库存管理 本章小结 网上习题 例题 讨论题 习题 补充材料 Excel表格提示 第16章 物料需求计划和ERP 16.1 MRP系统的定义 16.2 MRP系统与订购点系统 16.3 MRP系统实例 16.4 MRP要素 16.5 MRP系统的运行 16.6 成功的MRP系统 16.7 企业资源计划系统 本章小结 网上习题 例题 讨论题 习题 Excel表格提示 第六部分 案例研究 导论 船运制造公司 FHE公司 滑轮驱动型装载机设计过程中的前期供应商整合 流程设计 东方齿轮公司 “定制阿迪”的大规模定制生产变革 西南航空唱着（航空业的）布鲁斯民歌 DMI公司的现场服务 美国婴儿车公司 质量管理 雷迪森酒店集团在全球范围内推行顾客导向学习 吉列阿根廷分公司推行质量控制 贝菲尔德造浆公司 3M公司推行六西格玛管理 产能和生产计划 福特汽车公司的供应链战略 eBags的成长管理 梅里韦尔箱包公司 草王公司 世界工业研磨剂公司 库存管理 联合电子 南特罗分销公司 Plus玩具公司 首字母缩写词 媒体评论如果你想成为一个具备执行力素质的人，如果你想使你领导的团队成为一个具备跨职能决策制定和创造执行力措施的团队，如果你想使你领导下的公司通过运营来创造竞争优势的公司，这本书将是不错的选择。 ——上海交通大学安泰经济与管理学院运营管理系 任建标 对跨职能决策制定的强调非常新颖，这是有效运营所必需的。对服务业运营管理的更多关注、许多服务业中真实的案例及每章中的“运营领袖”专栏都是本书的亮点。 ——密西根大学迪尔伯恩分校 雨果·范德斯宾 所有的案例都非常有趣，作者解说案例时运用了足够的巧妙设计，每个案例看似简单，但解决其后的讨论题时却需要认真的思考，这对提升学生解决实际问题的能力是非常棒的！我非常喜欢这样的教材。 ——密西西比大学 巴瑞姆·艾利德 书摘插图第一部分 导论 第2章 运营与供应链战略 2.4 运营能力 运营战略最近的一个发展趋势是：把强调独特的竞争力作为商业战略的基础。当然，独特的竞争力肯定有市场和顾客。反之亦然：没有独特竞争力的市场不能为竞争策略提供基础。或者说该运营战略至多是防御型或中性，而非竞争型。 就如我们之前定义的那样，独特的竞争力是指相对于竞争者而言独特的资源或产能。独特的竞争力若想持久，则必须具有难以模仿或复制的特性。难以模仿的资源或产能包括以下几种例子： ·员工及经理的技能，尤其是那些不容易学习的默会技能； ·受到保护的专利设备或流程； ·持久学习和快速改善运营的能力； ·长期培养而形成的与客户或供应商关系； ·作为市场领先者获取的具有优势的设施选址（例如靠近稀缺资源或有吸引力的零售点）； ·内部长期培养形成的组织文化； ·专有或特殊的信息和控制系统。 从以上例子中可以看出，可持续的竞争优势是不能从公开市场中购买得到的，而是通过组织长期培养而成的。如果能从市场上购买得到，那么竞争者就可以进行简单复制。对于组织内部长期培养而成的内部资源，竞争者是不容易复制的。运营中可持续的竞争优势和公司的“资源观点”相符合。资源观点主张在稀缺、有价值、不可复制且不可替代的资源基础上构建战略。 戴尔公司在营销和生产上都有持久的竞争优势。戴尔公司制定了著名的通过因特网和电话下订单的直销策略来销售电脑。这不仅是计算机业务中的独特营销渠道，同时也是建立在运营竞争优势上的策略。一旦通过因特网或电话的订单被接受，客户立刻就能通过信用卡支付费用。计算机直接按照订单进行组装并在五天内运送至消费者。为了实现这一目标，戴尔研发了专利软件来快速地把订单输人系统并追踪订单直至其完成。同时戴尔还与供应商保持了良好的关系，供应商能够立刻为戴尔工厂的装配线供应所需零部件。戴尔工厂的员工都有柔性技术，他们可以组装大量不同批次的电脑。戴尔电脑快速组装降低了戴尔对库存量的需求，库存能够更快地周转，同时也降低成本。由于产品在五天内运送至客户处，而且客户提前支付货款、供应商延后得到付款，这样戴尔总是拥有健康的现金流，运营资金可以降到最低。 |
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