全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等。“全面薪酬战略”的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

全面薪酬战略的产生

如何实施全面薪酬战略

全面薪酬诊断的模型(1、战略层面 2、员工层面 3、市场层面，外部公平性 4、财务成本层面 1、基本薪酬 2、可变薪酬 3、福利)

全面薪酬战略目的(一、让人才脱颖而出 二、吸引关键人才 三、基本的安全保障 四、价值肯定 五、员工与公司结成利益共同体)

全面薪酬战略的特性(1、战略性 2、激励性 3、灵活性 4、创新性 5、沟通性)

全面薪酬战略的构成(奖酬激励 福利激励 成就激励 组织激励)

战略性全面薪酬设计及管理

全面薪酬战略的产生

全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。

公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。

1.内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。

2.外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。

如何实施全面薪酬战略

在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效配合起来，是企业经营者经济面临的一个难题。一般地来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。

内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间折协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才，保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量的、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。

全面薪酬诊断的模型

1、战略层面

薪酬激励体系是否链接战略，需要回答两个核心问题。首先，薪酬激励体系是否根据公司战略识别了组织核心人才群体？其次，薪酬激励体系是否根据不同核心人才群体达成绩效方式的不同采取不同的激励措施。

所有工作对于组织都是重要的，否则它就不会招聘员工来完成它们。然而，战略人力资源管理必须明确和关注对战略产生极大影响的关键人才群体。

2、员工层面

从薪酬激励管理研究了解到薪酬管理从某个角度来说就是对员工获酬的期望管理，员工对薪酬的满意度来源于薪酬获得的数字与期望之间的关系，除此之外，员工往往在对自己和他人薪酬值的比较中寻求满足和平衡。

因此，员工不仅关注薪酬水平的绝对值，而且关心薪酬是否反映自身的劳动价值，以及自身劳动价值和他人的比较，即内部公平问题；关心薪酬制度和过程的透明度，解决自我公平和过程公平问题；关系不同岗位的员工是否有同等的晋级和晋升机会等等

3、市场层面，外部公平性

如果内部薪酬制度不健全，每招来一个人，员工与老板进行“谈判价格”，有的员工谈判能力强薪酬就多一些，或者老板凭直觉和偏好确定工资，这种内部“议价式”薪酬管理或仅通过招聘手段了解人才市场薪资水平将无法全面、系统、合理的掌握人才市场竞争力水平。

4、财务成本层面

财务层面是集团公司或者股东关心的纬度，是做为管理者愿意为员工付酬的意愿度，也是分析公司在人工成本投入产出效率的一个纬度。通过财务视角研究，我们可以了解到公司给员工投入能够给组织绩效带来的价值回报。主要分析：总体的人工成本、人工成本变化趋势、人工成本回报分析等。

薪酬管理不但要支持公司业务战略，而且要满足股东的投资回报率，更不能忽视员工对激励的感知。因此，薪酬激励是一个较为敏感的管理领域， 全面的薪酬审计是薪酬激励体系优化的起点和基础，只有全面的审视目前薪酬激励存在的问题，明确薪酬激励体系优化的重点，才能使得人才激励更加合理和规范。

由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励>创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化：

1、基本薪酬

在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。

2、可变薪酬

全面薪酬战略非常强调可变薪酬地运用。这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。

3、福利

全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现的，而并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。

总之，与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。?

全面薪酬战略目的

一、让人才脱颖而出

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让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强， 鼓?励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。

二、吸引关键人才

吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。

三、基本的安全保障

基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

四、价值肯定

价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。

五、员工与公司结成利益共同体

结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢？因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪；今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

全面薪酬战略的特性

1、战略性

全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种可能的“弹药”－－基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬－－来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

2、激励性

全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。

3、灵活性

全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。

4、创新性

与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地拷贝其他企业的薪酬计划。

5、沟通性

全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。

全面薪酬战略的构成

奖酬激励

1．谈判工资制度

谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为一方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产，促进企业目标的实现。

2．项目奖金激励

项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。这项激励制度有两个好处：一是可以促进员工抓紧项目进度；二是可以提高项目的质量和水平。因为奖金的发放根据部门和企业效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定。但是运用这项激励办法必须注意：必须信守诺言不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难；不能搞“平均主义”，奖金金额要使员工感到满意；要把奖金的增长与企业的发展挂钩，要使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长才能使自己获得更多的奖金。

3．股票期权激励

股票期权也称为认股权证，它指的是公司给予员工(主要是高级管理人员和技术骨干)的一种权利，期权持有者可以凭此权力在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈利能力的反应，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。正因为股票期权的这些特点，才使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。

有些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，在完成或超额完成经营目标的前提下，允许“知识型员工”在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量公司股票的方法。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力，股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对“知识型员工”的长期激励。由于股票期权激励的种种优点，它注定会成为今后选择激励方式的重要方向。

福利激励

1．强制性福利

强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工(包括知识型员工)必不可少的保健因素。

2．菜单式福利

菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利项目的激励作用也会增强。主要包括：非工作时间报酬(假日、带薪休假、探亲假，等等)、津贴(交通津贴、服装津贴、住房津贴，等等)、服务(体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问，等等)。

3．特殊性福利

特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的“知识型员工”。主要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度假，等等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益，为员工带来了心理上的自豪与满足。

成就激励

1．职位消费激励

职位消费是指担任一定职位的“知识型员工”在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用。主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费，等等。职位消费的标准往往是“知识型员工”表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就的承认和补偿，因此也是一种重要的激励手段。

2．荣誉感激励

对“知识型员工”的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。“知识型员工”由于受教育程度较高，有很强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意：要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；要适当对知识型员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针对“知识型员工”的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。

3．参与激励

创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完美。

组织激励

1．个体成长和职业生涯激励

通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

2．SMT(自我管理式团队)创新授权激励

SMT创新授权激励是指通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大公司都采用这种组织方式。

SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通是通过人与人之间直接进行的：团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容。SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对“知识型员工”的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。

在知识经济时代，如何有效利用和保留企业的知识生产力已成为企业日益关注的问题，对知识型员工的激励也已成为热门话题，“全面薪酬战略”以其特有的优势正逐渐成为企业所采取的激励方式中的主流。

战略性全面薪酬设计及管理

如何形成更加科学的、合理的、可行的薪酬管理模式成为摆在我们面前的一个重要课题。在现代薪酬管理制度的原则和要求下，我们来设计战略性的全面薪酬：

“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，对员工起到了很好的激励作用。

薪酬设计：

基本工资。在竞争激烈的市场，我们需要调整固定成本和变动成本，实行成本领先战略，这就要求注重控制劳动力成本，实行收益分享，鼓励节约成本的行为。为了保持竞争力，无论收入和利润增长如何都要按照市场的水平给予员工工资，尤其是高级知识、技术等团队的工资水平，这样才能留住公司的核心人才。当然，基本工资不能作为企业吸引人才的策略，这样不仅不能激发员工的工作积极性，同时会无谓地增加企业的固定成本负担，无法与公司的财务能力和发展需要相适应。

绩效奖金。采用积极有效的绩效评估方式，将绩效结果作为员工奖金的重要依据是实行弹性的薪酬战略的重要内容。实行差异化战略，这就要求奖励追求差异的创新活动，采用基于市场的灵活薪酬。将员工的奖金与其对企业的贡献程度挂钩，可以激发员工的创新意识、目标意识，为企业谋求发展。另一方面，每当公司流失一位顶尖员工，他去开办一家自己的公司，既能发挥自己的管理才能或技术才能，又可能获得更高的现金回报，这种离职方式成为首选。而给公司带来的不仅仅是人才的流失和一个新的竞争对手的产生，更是带走了公司的相关业务。因此采取有效的绩效奖金，可以防止此类事件的发生。在具体操作中，我们实行目标聚焦战略，将顾客的满意程度纳入考核的范围，并作为重要的部分，采用和定单捆绑的薪酬激励政策。这不仅起到了提高员工积极性的作用，也有助于员工实现自我价值。

自助式福利政策。建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式。采用自助式福利方案的企业将设计出一个福利项目菜单，员工可以在规定的福利形式范围内挑选出自己喜欢的福利组合。具体做法为：如一个公司福利计划包括房租津贴、交通补助费、意外险、失业保险等，将每一项福利进行标价，在规定的金额范围内，员工可以根据自己的实际生活需要，来选择响应的福利。就好像在餐馆里推出的A餐、B餐、C餐一样，客人可以自由选择。假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。这种福利政策充分考虑到了员工的婚姻状况、年龄、是否有眷属、住宅需求等实际情况，在不给企业增加额外负担的同时，给予员工充分的自主权利，满足了员工的需求，对员工有激励作用，可以改善员工与企业的关系。

企业文化。全面薪酬最注重的一点就是非现金报酬。员工对企业的薪酬满意程度评价非现金因素占了很大的比重。由于外在激励可以量化，容易在市场竞争中达到一个均衡的水平。而内在的激励是难以用货币量化的，企业也就没有好的参考标准，要靠自身的不断培育和积累，而企业文化是很好的一种内在激励氛围。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，体会出人格的被尊重，也才能在工作上表现出敬业尽职，公司才能真正被广大员工所热爱。

薪酬管理。即对薪酬政策的制定、实施和修正过程如何进行有效的管理。

要实现公司在一定时期的经营发展目标并使公司得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。人力资源规划主要涉及三个方面的内容：一是公司未来劳动力需求预测；二是内部劳动力供给预测；三是外部劳动力供给预测。通过人力资源规划将公司的目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡。它还应包括人力资源的招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、构建良好的人力资源配置系统等，规范管理模式。做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。组织结构必须随着内部条件或外部环境的变化进行必要的调整，结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。